【原】BSC平衡积分卡，曾经风光无限，如今还在战略执行上有影子吗

BSC卡在欧美企业里风光无限，颇受追捧。但为什么在国内生根发芽却是如此的困难呢？原因很多，但其中最重要的一条是，企业的管理者还没有真正地懂得它的关键作用，对他的使用浮于皮面，也没有投入更多的精力去好好运作它。那么BSC平衡积分卡的作用到底有哪些呢?

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平衡积分卡是一种有效的战略管理系统

几乎所有的企业都采用财务和非财务指标，但它们仅把非财务指标用于局部的改进。高层管理者采用总计的财务指标，好像这些指标能够充分概括基层员工及中层管理者的经营成果。这些企业运用财务和非财务业绩指标，只是为了战术性的反馈和对短期经营的控制。平衡计分卡强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分，应该遍及公司各级员工。高层管理者必须了解长期财务成功的驱动因素;一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的财务结果。平衡计分卡将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标,通过一个自上而下的流程发展而来的。它不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统，更是一种有效的战略管理系统。从长期规划企业战略来看，利用计分卡的衡量重点来完成重要的四个管理流程：

1.1阐明并诠释愿景和战略

建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实现战略目标确认了关键的驱动因素。很多企业的高级管理层对其战略目标的相对重要性从未达成充分的共识。总的来说，这些企业管理良好，管理层也和谐共事，之所以缺乏共识，往往要归咎于职能历史和企业文化。经理们的事业往往围绕着单一职能建立，某些职能往往起主导地位。当职能不同的经理们组成一个团队试图合作时（特别在是那些传统上职能各自独立的企业里），盲区便出现了，原因在于总的经营目标与不同经营单位的贡献和一体化问题上存在分歧，围绕知之甚少的领域就很难建立团队和达成共识。虽然设计平衡计分卡会暴露缺乏共识和团队精神的问题，但它也为解决问题做出贡献。平衡计分卡是由高级管理层开发的，它创造了一个整个企业人人为之作出贡献的合作模式。作为高级管理层的共同责任，它可以成为许多重要团队管理流程的组织框架，促使各高层管理者摒弃个人经历和专业成见，建立共识和团队精神。

1.2沟通并连接战略目标和指标

目的是让全体员工明白必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。也为总公司管理者和董事会对经营单位的战略进行沟通和做出承诺提供了基础。平衡计分卡鼓励经营单位同总公司管理者和董事会成员进行对话，不仅讨论短期的财务目标，而且涉及制定和实施一个为获得未来突破性业绩的战略。沟通和连接过程结束时，每个人都了解长期目标和每个人的局部行动方案将会为实现经营单位的长期目标做出贡献。企业的一切努力和行动方案都将同必要的改革过程相一致。

1.3计划、制定目标值并协调战略行动方案

平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。高层管理者应当为计分卡设定3-5 年的目标值。一旦实现，标志着经营单位业绩的飞跃。

1.4加强战略反馈与学习(BSC特有)

在整个计分卡管理流程中，这是最具创新性也最为重要的方面。它使组织学习得以在高级管理层进行。当今企业中，没有固定模式帮助管理层获得战略反馈和检验战略所依据的假设。平衡计分卡使他们能监督和调整自身战略的实施，并在必要时对战略本身进行根本性的改变。

前三个流程对于战略实施至关重要，但只有这三个层面是不够的。在从前比较简单的环境中，它们或许足够了。那个环境下遵行的自上而下、命令与控制式的管理模式，符合一个理论，即：船长（CEO)决定轮船（经营单位）的方向和速度，水手（管理者和一线员工）执行命令并实施计划。经营管理系统确保管理者和员工的行动遵守高级管理层制定的战略计划，从建立愿景与战略，将其传达给企业所有成员，以及把企业的行动和计划同实现长期战略目标相联系，这一线性过程代表典型的单循环反馈流程。

在单循环流程中，目标永恒不变，即使结果偏离了计划，人们也不会怀疑计划是否合理或质疑追求目标的方法是否恰当。任何偏离计划的事情都被当作缺点，员工必须立即实施使企业重新走上预期轨道的行动。

而信息时代的企业战略不可如此一成不变。今天，企业的经营环境变化莫测，管理者必须获得关于复杂战略的反馈。计划好的战略，虽然当初的用意很好并充分利用了信息和知识，但在当下环境中却可能不合时宜。传统的管理系统对制定、实施和检验战略既不鼓励也不提供方便。

企业需要双循环的学习能力。当管理者质疑当前的战略的假设前提并讨论理论上是否与眼前的经营、观察和经验相一致时，双循环学习也就出现了。管理者需要单循环流程来帮助他们了解战略实施是否按计划进行。但更重要的是，他们更需要双循环学习流程来帮助他们了解计划的战略是不是可行的、成功的。管理者需要获得信息，否则无法质疑战略制定之初的基本假设是否站得住脚。

BSC卡基于一系列从战略衍生出来的因果关系，包括计分卡指标相互影响的反应时间和强度估计。如果员工和管理者确实完成了业绩驱动因素，但却没有获得预期的结果（如营业收入提 高和客户重复购买），这就表明这项战略所依据的理论可能是无效的。对于这种否定性的证据，应当采取认真的态度，管理者必须认真讨论市场状况、提供给目标客户的价值主张、竞争者的行为和内部能力等。其结果可能是再次确定目前的战略正确无误，但需要调整计分卡中战略指标之间的量化关系；也可能揭示基于对市场状况和内部能力新的了解，有必要采取一项全新的战略，此即双向循环学习的结果。不论哪种情况，计分卡都会刺激高层管理者去了解其战略的可行性和有效性。根据实践经验，这种搜集资料、检验假设、思考、战略学习和适应过程是战略成功的基础。

企业在制定第一份平衡计分卡时，其目的相当狭隘，可能只是用来阐明战略，就其达成共识并形成重点，然后在整个企业中推广。但只有平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理系统时，它才发挥真正的威力。

许多企业力图转型以应对未来的竞争，它们正尝试进行各种各样的改进，比如：全面质量管理、精益管理、作业成本管理、员工授权管理、企业流程再造等。每个方案都消耗了高层管理者的巨大时间、精力和资源。但是许多改进方案最后都以失败而告终，这些方案往往是支离破碎的，它们既没有和企业的战略紧密相连，也与特定的财务和经济成果毫无关联。都缺乏一个系统化的战略行动和反馈流程，而平衡计分卡正好填补了这个空白。

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