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这是个好问题，也是很多人眼前、或未来都会遇到的问题，值得抛开来细细讲一讲。 首先，大家知道，我是基层出身。 我在一个正科级窗口事业单位工作，单位有员工30人，将近三分之一在楼下窗口，另三分之二在楼上办公室。 单位的领导职数有一个所长、两个副所长，没有虚职。 这个职数设定，原则上没有问题。因为正科级单位嘛，所长自然是正科，副所长自然是副科，再往下就是清一色科员了。（大城市没有股级这个概念，县乡镇有，此处不表，理解就好） 新员工试用期一过就已经是科员了，所以科员就是最底层了，科员以下不会再有层级了。 但是问题就来了，30个人，3个是领导，那剩下27个人怎么办？ 很简单，他们的目光会高度聚焦在某一个副所长的身上。 假设这个副所长已经57岁了，还有三年就要退休，而另两个领导离退休都还有十年以上。 也就是说，所有人都要努力去挣那个副所长的职位。“皇国兴废、在此一举”，争到位子就可以“一人之下、万人之上”；争不到位子，则十年内不可能翻身了。 是这个逻辑吧。 我经常说，升职，是体制内领导掌控员工的一个好办法，而且几乎是唯一的好办法。 但是，升职掌控，最好是柔韧有余、进退有序的。领导的挪腾空间越大，拿捏效果越好。 而倘若，27个人，都如狼似虎、如饥似渴地对着仅有的一个职位望眼欲穿。那这个晋升机会就不是权力，而是随时会爆炸的地雷了。 这种事可不是没发生过，各路人马争得天昏地暗，有到领导那里哭哭啼啼的，有偷偷写举报信的，有到处走动搞得风言风语的，尤其是一到大会小会，这酸溜溜的语气和画风～ 等到尘埃落定，往往是提拔了一个人、得罪了一大片。余下这26个人，既恨一把所长，又恨新提拔的副所长。 而此时距离下一次的提拔还有十年，你说这个单位还怎么玩儿？ 所以，中间策略就产生了。 当年，我们的所长是这么干得： 他玩儿了命地搞出了一个“四科一部”。四科，就是楼上各个办公室按照工作性质，划分为综合科、审核科、XX科、XX科等；一部，就是楼下窗口，统称为业务部。 这个“四科一部”，完全是所长脑洞的产物，没有任何制度背书。 那是当然的，对编办来说，我们这个单位就是正科级、一正二副的单位，你的副职已经是这个地区最小的官位了。 就算你再搞一个“业务部”出来，这个部长也不可能有职级，还是只能为科员。那既然都是科员，还搞个球啊。所以，这种设置在编办完全是无稽之谈。 但是，所长会动脑筋啊，他动之以情、晓之以理，说服了上级局的一二把手。在局领导的力挺下，由上级局亲自发文，终于成立了所谓的XX单位“四科一部”。 于是，四科一部，有了不是背书的背书。 随后，所长便启动了四科一部的负责人选拔。此外，他还擅做主张，给四科一部再配了个副手。 这下，一个原本扁平化管理的单位，凭空多出来8个所谓的“科长”。 平心而论，这8个正副科长有没有卵用？完全没有，编办根本不承认，体制也不承认，也没有级别。出了这个单位还是个普通科员。 但是，它确实又有了一定的“卵用”。这也就我接下去要说的第二个问题，搞一堆没用的所谓官职究竟有啥用？ 第二个问题：“负责人”的作用 首当其冲的作用，就是构筑起了权力架构。 大家一定要注意一个问题，比如一个县级市的市长和一个正厅局的处长，谁比较厉害。（都是正处级） 我告诉你，大多数情况下，县级市市长厉害多了。 别看级别一样，人家无论是权力、资源都远强于一个处长。市长可以制霸一方，而一个处长，说不定也就只管五六个人罢了。 而人性里，有一个很有意思的地方：就是当处长只管五个人而你也管五个人的时候，虽然你的级别和业务权力比处长小得多，但单从管理“人”的角度出发，你和处长是一样的。 所以，我经常说，别小看连长，人家管的人和某厅长一样多。一个陆军的原生团长（指白手起家当到团长的），那可个个是人精啊～ 一旦拥有了管理权限，哪怕只是局内认可的，哪怕没有级别，它也会自然而然的生成管辖权。 而权力构架一旦形成，就会像墙体中的钢筋一样，增加单位的稳定性。只要架构不崩溃，管理就不会崩溃；只要管理不崩溃，单位秩序就不会崩溃。 第二，权力构架一旦形成，领导身边就有了护城河。 这些所谓中层员工，毕竟是领导一手安排的，相较一无所有的人，他们或多或少即得了一些利益。 即使，他们对副所长的位子仍有所窥嘘，但总体上还是会力挺领导，成为领导手下的“爪牙”。 权力，会极大安抚这些员工，还可以借由这些员工之手，再去摆平各自科里的人。 权力，会在施展过程中消耗掉大量的人员精力。本来是对所长有意见，现在可能转而对科长有意见了。 于是，矛盾就在无形中被分化了。 况且，这些所谓的科长们，本就是竞争副所长最有希望的人选，将他们挑出来予以安置，极大降低了整体队伍的“民怨”。 第三，虚荣的实惠 记住，不要小看虚荣。 你今天回到家，高兴地向家人宣布，你当业务部部长了，手下管理十号人。从一个平头百姓，变成堂堂部长，惊不惊喜、意不意外？ 明天起别人都叫你部长了，爽不爽，虚不虚荣？ 至于说，级别没升这个事，虽然是个硬伤，但绝大部分外人是不懂的，也不会纠结与此。 你看县局的局长，名字好听吧，其实也就是个科级，但人家照样还是局长啊，叫起来和国税总局局长是一样一样的。 况且，虽然级别低，人家管的单位可是货真价实的，不会因为级别低，就不配当局长了对吧。人家在局里还是一把手，还是充满了威严，还是熬有架势的。 所以，虚荣也是种实惠。而四科一部，给足了中层员工面子和实惠。 最后回到问题，领导安排你做所谓负责人，究竟是什么用意呢？ 这个要辩证地看。 第一，很明显，你还不配“一步到位”。 大家知道我是反pua的，而pua的精髓就是吊住你，但偏不给你到位。 先让你当业务骨干，然后让你当业务负责人，随后让你做什么支委、团支书等有名无实的位子，之后是什么助理、班组长、牵头人，最后憋不住了，还可能会给你个虚职，享受同级待遇之类的。 但，就是不让你一步到位，当实职业的副所长。 有时候我觉得也挺纳闷，有的人进单位才两年就到点提拔担任副职；而有的人折腾了十多年，把各种名头都干全了一遍，特么居然还是没有正儿八经的提任做实职。 领导们真是会玩～ 于是，只能有一个解释了，你终究是没有达到领导心目中真正的任职地位。 但是，你做出的贡献又很多，领导舍不得你的贡献，希望你继续快马加鞭、却不要消耗草料（职级数），于是只能用各种花里胡哨的东西来套住你了。 至于具体的方法，刚才那个实例就已经很完美的说明一切了。 当然，从另一个方面看，有没有可能真的是你能力上还差口气，领导想分阶段锻炼你呢？ 倒也不是不可能。但这仅局限于你确实是个新人、工作还没干两年、经验严重不足的情况。 对于绝大多数5年以上的老员工来说，再说什么锻炼一下就提拔你完全是扯谈。 很简单一个道理，每个人在提拔之前，都只是个小兵。只要不是真正的提拔，谁都无法获得上一级领导岗位的实践经验。（别人也不会真正把你当领导） 而真正的锻炼，应当是毅然决然地把你提拔到实职领导岗位上，然后为你保驾护航，容忍你一时间的失误，直到你坐稳了位子。 这特么才是正确的提拔锻炼方式，而不是老在下一级原地打转。 因此，经过长期的实践，我对所谓的“负责人”是相当不屑的。 想提就提，不提别瞎bb。当你各方面的“态势”，真正超过提拔临界点时，就算没当过负责人，照样能提。 关于这件事，我再给大家举个例子，大家或许就更明白了。 “空降”，大家都熟悉吧。你仔细想想，“空降”究竟算是什么操作？为什么自己队伍好多的“负责人”都嗷嗷待哺，却不原地提拔而偏要空降呢？ 很重要的原因，就是你们这个单位所谓的“负责人”都是半欺骗性质的。其实领导根本就没打算提拔你们，只是把你们安置着先利用着再说。 而真正想要提拔的，很可能是那个外单位，没干过负责人的某个领导的“嫡系”。 恰好这时，正好你们单位的位子空出来了。正常情况下，如果此时不提拔本单位的“负责人”，恐怕无论如何也交代不过去吧。 于是便只有空降了，以上级单位统筹调派的名义，硬塞一个人进来，既不用提拔你们这些领导本来就不想提拔的人；又完美化解了本单位领导“无法兑现承诺”会产生的风险的尴尬；可以将责任一股脑地推到上级局的统筹调配上，“不是我不提，而是没想到上级局空降了”，反正上级局和大家不熟，做一次坏人没关系。 完美~ 而作为交换，下次，本单位领导想提拔“嫡系”时，也可以依样画葫芦，空降到其他单位直接提任。 这就是上级局、和本单位领导，联手上演的“管理学”。而“四科一室”就是其中最大化利用干部的一环了。 那么最后，假如领导让你当这个“负责人”，究竟当不当呢？ 当还是要当的，但别太当回事就对了。 本质上要综合衡量自己被提拔的可能性，确实在一两年内、高概率的，可以博一把，毕竟提个职不容易。 但明显有人在你前头的，并没什么希望的，就不要被负责人的虚名绑架了。 该下班照样下班，有矛盾该扔给领导还扔给领导。苦活脏活扔给你，提拔晋升还忽悠，那可不行。 本来领导就是要吊住你，那你干脆就占着茅坑不拉屎，来一个对等反吊，过好自己的日子就行了。 等到哪一天，突然发现前面真没什么人了（空降概率也不大），该轮到你了，再统筹发力，突然变得“积极又贴心”就可以了。 over。 |
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