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我们坚信：成就卓越的路上，我们比我更精彩 思维框架是心灵层级的思维方法体现，每个人的思维都不同，正是框架形状的不同，即大脑对于各领域事物认知判断的固定性从而形成一种框架，所以每个人的思想不同。 但对互联网的从业者来讲，都会有一种感觉，整个团队上下味道相似，比如阿里内部说是阿里味，美团说是美团人，点评说是点评人，只是现在美团点评合并，很多点评系同学都不待见喊自己是美团人，内心里更希望喊出点评人。 这就是体系的力量，把不同的人，在管理认知、理念、策略、方法、抓手上做到了标准化的SOP，这个背后，统一了团队的愿景、使命和价值观，让人感觉几千人、几万人的团队，很多地方如同一个人，这其实也是发挥管理思维框架的力量。 1 思维框架 本质就是一种思维方法论 以解决某个主题的问题为已任 思维框架（认知）就像一个“算法”，有优劣之分，好的思维框架也是一个创造，甚至是非常珍贵的。一个好的思维框架（认知）里面也许包含着一个或几个重要的知识点，也许是常见知识点从另一个角度的重新组合，或者就是一个全新的解释系统。它们不断升级，并且能解释世界、指导行为。 人只有建立自己的思维框架，有了独立的思考，才能在繁杂的信息轰炸世界，保持清醒的头脑。人生的很多困局，其实源于我们抽象思维能力的欠缺。思维太过具象的人，会盯着墙壁上的投影琢磨，而抽象思维能力高的牛人会突破具象的阴影，回到事物的源头和真相去琢磨。 科普这些概念，从管理的角度，是要我们先对标：思维框架，可以理解为思维方法论，掌握这些思维框架技巧，有助于升级我们的思维认知层级，有助于我们把碎片化的知识，经过深加工，形成自己系统化的方法论，通过方法论的不断提炼和输出，来不断提升自己管理段位，让管理更体系化，更具较强的可复制性。 小结：思维框架，本质是一种思维方法论，以解决某个主题的问题为己任。 2 分享五种通用的框架性思考模型 并结合实际管理案例推演 一个思维框架可以解决某一个“主题”的问题。要思考做成某类事情的关键要素（这些关键要素也可能会用到知识、方法、技能、工具等）以及他们之间的相互作用关系、动力结构系统、相互影响、实施节奏、逻辑顺序等，能够成为体系并指导此类事情工作。当然，每一个思维框架都是基于某些“假设”，因此每个思维框架都有适用的场景和应用的边界。 从高维到低维的五种通用的框架性思考模型，它们是： 2.1 函数模型Y=F（a,b,c,d…） 模型1：函数模型Y=F（a,b,c,d…） 所谓框架式思考，就是面对Y时，要想到与Y相关的一些要素a,b,c,d，这些要素与Y之间可能是明确的数学关系和因果关系，也可能是有一定模糊性的相关关系。 所谓思维框架，可以用一个公式来表达y=f(x)，包括三部分内容： 1、y——要关注的因变量。 2、x——与y有关的自变量，框架的组成要素。 3、f——要素间的关系或结构。 这个公式其实就是哲学里面的一个信念——一切皆有联系，没有东西能够孤立存在，达里奥在《原则》一书中将万物都看做机器，本质上和我把万物都看做y=f(x)的方程是一样的，y=f(x）或达里奥的“机器”是一个通用的思维框架，其他思维框架都是这个通用思维框架的子集或具象表达。 管理案例： 假设某一个团队，考核支付产品的指标主要是拓展商家数、活跃商家数、有效订单笔数和有效交易流水（即gmv），接下来，我们以销售聚合支付产品为例，推演下sop的设计、关键操作步骤和持续可优化点。 先看几个指标的逻辑关系，为了更简单表达，我们通过公式来呈现: 公式1:在线商家数=有效拜访数×有效商户数×销售技能。 公式2:活跃商家数=活跃率×在线商家数 公式3:有效订单笔数=∑有交易商户数订单 公式4:有效交易流水=平均客单价×活跃率×在线商家数 以上四个公式，我们可以看到，如主要考核每个月有效交易gmv，那么几个核心关键指标分别是在线商户数、商家活跃率、平均客单价。而这一切的前提，优先级是保障一定量的在线商户数，在线商户数是结果，欲拿结果就需解剖其关键过程，挖掘过程可复制的操作步骤。 写到这儿，你脑海里是否会有一个大概的框架，不妨现在开始，依据你的业务模式和产品特点，先把你的指标罗列出来，然后公式化呈现，然后逐一拆解出公式中的关键指标，然后再拆解关键指标背后的核心过程指标，不断抽丝剥茧，形成适合自己业务的顺口溜式管理口诀。 2.2 大的拆小 拆到最小作战单元为止 只要不是最小基本单位，就意味着它就是由其他多个部分组成的，都可以作进一步拆解，所谓框架就是大框里面嵌套小框，这是框架的基本样态。 例如：当我们思考复杂问题，最基本的一个思路就是把问题由整体拆解为部分，这个过程在头脑层面可以理解为对“概念”的进一步细化，就像“人”这个概念其实就是个复杂体，可以一直往下拆解，例如针对“人”这个概念，可以做一次全面的X光透视——人的本质是什么？起源是什么？由哪些部分构成？人和动物有什么区别？…… 再比如，我们发现，如果我们想要抓有效交易流水这个大目标，发现需要抓在线商户数、平均客单价和活跃度，而在线商户数是关键，在线商户这个结果继续往下挖，就发掘在线商户=有效拜访数*有效商户数*销售技能，到这里，这个有效GMV的大，不断分拆，拆到最小单元，就是有效拜访、销售技能这些作战单位，这样达成有效GMV的路径就很清晰，搞明白这点，十分有助于我们把复杂业务简单化，把简单业务模式化，把模式化的业务系统化，这就是化繁为简的力量。 2.3 金字塔模型 或树状模型 任何一个问题都可以拆解成金字塔的结构，A与BC有关，B与B1和B2有关，C和C1有关。 达里奥的《原则》就是用这种方式进行拆解的，首先有一个母原则，然后根据这个母原则找到它的一级原则，再根据一级原则找到与之相关的二级原则。 对标上面抓GMV的案例，我们把它装进金字塔里，塔尖就是有效GMV，塔中支撑有效GMV的就是在线商户数、平均客单价和活跃度，以在线商户这个塔中，再往下进行树状分解，就分解到最终的有效拜访量、销售技能金字塔底层了。 2.4 议题-评估维度-关键影响要素模型 模型4：“议题——评估维度——关键影响要素”模型。 把金字塔模型或树状模型进一步具象化，就得到上面这个模型。 议题就是要解决的问题。评估维度就是直接与问题相关的要素。关联影响要素就是直接与评估维度相关的要素。 仍以抓有效GMV为例，这是一个议题，评估可以通过三个维度衡量，每个维度上又有关键影响要素，最终这些关键要求是1，2，3，这样就很清晰的找出这个议题背后的有效解决方案。 其实，对每一个管理者而言，这个模型基本被广发应用，举几个常见例子： 管理6项基本原则：沟通、辅导、激励、授权、执行、review 管理三心二禁：上级布置工作不要说第二遍叫省心；做事中主动汇报叫放心；主动分享帮助同事叫开心。二禁：严禁在下属面前吐槽、议论上级或同僚；严禁过度承诺（不要因为今天好过一点，给明天埋了雷；这个方法导致团队管理无法做到公平公正） 团队文化打造12字方针：选种子、定主题、慎初战和贵坚持 执行力五要素：包含五个子模块，目标制定与拆解、讲why、Todo（给方法）、激励与播报、检核与复盘。 领导力16字方针：以身作则、挑战现状、愿景驱动、使众人行。 2.5 有明确数理结构的模型 模型5：有明确数理结构的模型。 Y=F（a,b,c,d…）中各个变量遵循严格的数学关系，可以精确地进行定量分析。 例如：在运营有效商户为例子时，高手往往会先找到整个业务的业务公式，再一步步拆解业务公式的过程中找到关键变量，明确短板和潜在增长点，以数据为中心规划接下来的运营活动，进行精确化运营。 以TOB销售运营模式为例，常用的公式拆解如下： 公式1:在线商家数=有效拜访数×有效商户数×销售技能。 公式2:活跃商家数=活跃率×在线商家数 公式3:有效订单笔数=∑有交易商户数订单 公式4:有效交易流水=平均客单价×活跃率×在线商家数 明确上述业务公式后，可以将相关变量进一步细化，拆解成更多相关变量。 3 比葫芦画瓢 五步提炼出自己思维框架方法论 以上五种思维框架，是高维到低维的通用思维框架，搞清楚这些，有助于我们在管理中采取降维打击，直指问题的核心关键点。通过这五种模式的拆解，我们提炼下，日常中积累自己思维框架的方法论： 第一步：先归纳成这个主题下最核心最本质的why（即，这个现象最本质的原因/这个行为最核心的目的） 比如，管理的本质是什么？核心就是以人为本，懂人心、识人性和梦想 第二步：再（通过自己思考或者学习）演绎成how，并界定它的假设和边界。 如何做到以人为本？识人为人？如何懂人心、人性？如何成就团队成员梦想？ 第三步：再应用、测试、修正 比如我们说以人为本，核心就是做好选育用留和271，具体选育用留和271的方法，就需要不断实践，实现的路径是：理论-指导实践—复盘总结更新理论—再实践，这基本是打磨1.0版 第四步：再内化，用这套思维框架去解决相关主题和领域中的其他问题，形成2.0版本 第五步：再升级，遇到新的知识点或更好的思维框架时，与现有的进行比较和融合，比如类似app发布，从2.0版本到2.1-9等不同迭代 以上五步，实际中，要不断实践、不断通过主题学习，日积月累，让碎片化的知识，通过我们的想象力、不断深度链接，在继承和批判中形成自己的结晶体，让管理体系化，自成一脉。 4 管理中22种常用的思维框架整理 建议收藏，反复对标 为了更有助于通过思维框架的固有理论，快速找到解决自身管理问题的防范轮，特别整理了管理中常用的思维框架整理，大家可以收藏，反复结合管理中具体问题，不断对标，推演出自己的方法论。 4.1 归纳法：找出共性背后的共同规律 归纳法： 归纳逻辑是指人们以一系列经验事物或知识素材为依据，寻找出其服从的基本规律或共同规律，并假设同类事物中的其他事物也服从这些规律，从而将这些规律作为预测同类事物的其他事物的基本原理的一种认知方法。 4.2 演绎法：找出问题背后的问题 演绎法： 人们以一定的反映客观规律的理论认识为依据，从服从该认识的已知部分推知事物的未知部分思维方法。是由一般到个别的认识方法。演绎法是认识“隐性”知识的方法。 4.3 SMART：让目标可量化、可考评 SMART原则： 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 4.4 STAR法则 面试遵循：情境、任务、行动、结果 STAR法则： STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。 4.5 SWOT矩阵分析 认清团队优劣势 从机会和威胁中制定策略 SWOT矩阵分析： SWOT矩阵经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats） 4.6 MECE分析法 收集信息、描述发现、得出结论、提出方案 MECE分析法： 中文意思是“相互独立，完全穷尽”，对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。 收集信息－》描述发现－》得出结论－》提出方案。 1. 确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路； 2. 结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。 MECE原则： 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性； 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。 4.7 5W2H 管理三段论：是什么、为什么、怎么样 5W2H,七何分析法 what:是什么?目的是什么?做什么? why:为什么?为什么要这么做?理由是?原因是?造成这样的结果是为什么? when:何时?什么时间完成?什么时机最合适? where:何处?在哪里做?从哪里入手? who:谁?有谁来承担?谁来完成?谁负责? how:怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样？ how much:多少?做到什么程度?数量如何?质量水平怎样?费用产生如何？ 4.8 GROW模型，以终为始 确认业绩目标、分析现状、寻找解决方法 GROW模型： GROW的意思是成长，帮助员工成长。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； 4.9 六顶思考帽 平行思维，避免陷入互相争执 六顶思考帽： 全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。 六顶帽子的颜色，依次是： ◐红：直觉视点，即根据直觉判断 ◐蓝：思考视点，即根据理性思考来判断 ◐白：中立视点，即根据客观资料和数据判断 ◐绿：创造视点，即创造性思维 ◐黄：乐观视点，即正向性思维 ◐黑：批判视点，即批判性思维 4.10 鱼骨图 因果图：找出根本原因 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 鱼骨图基本结构： A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） 4.11 头脑风暴法 相信集体的智慧 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 4.12 麦肯锡解决问题7步法 麦肯锡解决问题7步法： 1. 清晰地陈述要解决的问题 2. 分析问题 3. 去掉所有非关键问题！ 4. 制定详细的工作计划 5. 进行关键分析 6. 综合分析调查结果，并建立论据 7. 说故事(陈述来龙去脉) 4.13 复盘方法论 回顾目标、评估结果、分析原因、总结及TODO 先科普下，什么是复盘。围棋棋手下完一盘棋，会推演每一步，来检核对局中，每一步的优劣与得失关键，这个过程就是复盘。大部分销售团队都采用这个方法论，在每日的结果与过程检核中，经常通过复盘，来不断回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验及下一步安排。 复盘文章温习：能否让bd养成常复盘好习惯，是检核执行力的重要抓手 4.14 WBS工作分解 WBS是指工作分解结构，是一个详尽的，层次的（从全面到细节）的树形结构，由可交付成果与为了完成项目需要执行的任务组成。工作分解结构是一个常用的项目管理工具。 4.15 PDCA戴明环 计划、执行、检核、行动 PDCA模型是指循环是品质管理循环，针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善。这个四部的循环一般用来提高产品品质和改善产品生产过程。 PDCA模型是企业界早已普遍运用的一套“目标管理”流程，透过规划（Plan）、执行（Do）、查核（Check）、行动（Act）四阶段，确保每次的目标都能达成。 4.16 4P法：产品、价格、渠道、促销 4P法： 产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps 产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。 价格 (Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。 分销 (Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。 促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。 4.17 空雨伞：环境、观察、决策 空雨伞： 空 = 环境，就是不会改变的事实状况。 雨 = 我们对「空」所做出的观察，也就是环境的状况，或可能面临的变化。 伞 = 因「雨」而做出的决策，也就是解决「雨」的方法，事件最后的结果。 4.18 FABE销售法则 特征、优点、利益、案例 FABE推销法是非常典型的利益推销法，而且是非常具体、具有有高度、可操作性很强的利益推销法。它通过四个关键环节，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而顺利地实现产品的销售。 F代表特征（Features）:产品的特质、特性等最基本功能;以及它是如何用来满足我们的各种需要的。特性，毫无疑问就是要自己品牌所独有的 A代表由这特征所产生的优点（Advantages）:即(F)所列的商品特性究竟发挥了什么功能？是要向顾客证明：购买的理由：同类产品相比较，列出比较优势； B代表这一优点能带给顾客的利益（Benefits）:即(A)商品的优势带给顾客的好处。利益推销已成为推销的主流理念，一切以顾客利益为中心，通过强调顾客得到的利益、好处激发顾客的购买欲望 E代表证据（Evidence）包括技术报告、顾客来信、报刊文章、照片、示范等。证据具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性. 4.19 AIDMA法则 引起注意、产生兴趣、培养欲望、形成记忆、促成行动 适用于讲WHY、思想工作、启动会 AIDMA法则的含义为： A(Attention)引起注意； I (Interest)产生兴趣； D(Desire)培养欲望； M(Memory)形成记忆； A(Action)促成行动。 所谓AIDMA法则，是指在消费者从看到广告，到发生购物行为之间，动态式地引导其心理过程，并将其顺序模式化的一种法则。 其过程是首先消费者，注意到(attention)该广告，其次感到兴趣(in-terest)而阅读下去，再者产生想买来试一试的欲望(desire)。然后记住 (memory)该广告的内容最后产生购买行为(action)。这种广告发生功效而引导消费者产生的心理变化，就称为AIDMA法则。 4.20 费米推理 依据有限信息，去推论 运用开放性和封闭性去判断 费米推理：“费米推理”指的是，利用手边现有的有限信息及知识，推论出很大的答案。 4.21 时间管理四象限 80%专注重要但不紧急 时间管理四象限： 一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限” 1、第一象限是重要又急迫的事 2、第二象限是重要但不紧急的事 3、第三象限是紧急但不重要的事 4、第四象限属于不紧急也不重要的事 4.22 决策树 决策不拍脑门，科学化推演 决策树（Decision tree）由一个决策图和可能的结果（包括资源成本和风险）组成， 用来创建到达目标的规划。决策树建立并用来辅助决策，是一种特殊的树结构。 决策树是一个利用像树一样的图形或决策模型的决策支持工具，包括随机事件结果，资源代价和实用性。它是一个算法显示的方法。 决策树经常在运筹学中使用，特别是在决策分析中，它帮助确定一个能最可能达到目标的策略。如果在实际中，决策不得不在没有完备知识的情况下被在线采用，一个决策树应该平行概率模型作为最佳的选择模型或在线选择模型算法。决策树的另一个使用是作为计算条件概率的描述性手段。 写在最后：本文耗时2天，从准备素材到提炼要点进行编排再植入案例，最终成文。期待通过本人的学习，大家能对运用思维框架，升级自己管理认知，打造体系化的管理有一定的框架性认知，在今后的管理工作中不断复盘，让自己的拿结果和管理体系化，实战+理论，比翼双飞！ ▲ 文末福利 |
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