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本文执笔：丛龙峰（和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，多家行业领军企业常年管理顾问，多家创业型公司教练）首先要对“领导”一词的含义做一下澄清。它经常跟“管理”一词搞混。例如，所有的领导都要从事管理工作，而所有的管理者也都要有领导行为。许多场景下，管理者与领导者表达的就是同一个意思，可以互换使用。那么，何谓领导？何谓管理？关于“领导”与“管理”之间的区别，许多教科书都喜欢按照表1的逻辑，罗列出许多条目进行比较，但在本书看来，我们有必要从词源本身出发，从根本层面把握住这两者之间的差别。毕竟，这本来就是两个不同的词、两个不同的概念。这是本书的一个研究认识：当问题研究不清楚的时候，回到事情开始的地方。就像对“领导”“管理”这两个词的比较，归根到底去看，回到最初产生这两个概念的地方，许多问题就变得一目了然了。manage（管理）的词源是“manus”，意思是“手”，指的是用手处理事务，使之井井有条。lead（领导）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。那便是说，领导意味着改变现状，去到别的地方，而管理是基于现状，让复杂的事物处于一种有序的状态。从词源本身出发，这样的界定可能让人永远都忘不了，也很难再把它们搞混了，因为这就是两个不同的概念，含义也不一样。由此，本书对“领导”的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，而“管理”则是“对有限资源的有效利用”。相应地，本书对“领导力”的定义便是“引领众人去他们从未去过的地方的能力”，即领导是一种行为，而领导力是一种能力。当我们说，一家企业尚未进入管理状态时，此处的“管理状态”实际上指的是各项活动的有序运作。而“领导”没有这样的含义，它更多指向对未知世界的探索，例如说，领导者是领航员，是头雁。需要着重指出的是，“领导”是“引领众人去他们从未去过的地方”，这个地方领导者自己也从没去过。如果去过的话，领导干的就是导游的活，但领导的工作更像是探险。从“领导”一词的定义出发，本书提出，发挥领导力最重要的是做好三件事：①指明方向；②影响众人；③以身作则（见图1）。“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。切实做好这三件事，是由领导者、一把手自身所要履行的责任决定的，三者缺一不可。无论你是一个大企业的领导者，还是团队负责人、部门长官，要想发挥出领导力，都离不开这三条。这三条也无法再精简了，少一条则不完整，多一条也没必要。如果一位领导者的领导力出了问题，通常就是其中的一条或几条出了状况。这一条看似天经地义。恐怕没有谁会否认，“指明方向”是一把手不可推卸的责任。但你真的会指明方向吗？不妨看看表1-2中的测试题：表2中的最后一条至为关键。即便前四条全部通过，都得满分，但只要最后一条通不过，我们就仍然有理由认为，领导者在“指明方向”上做的是不够的，甚至是不及格的，因为方向并未被指明。把方向性问题想清楚，可能是老板一个人的责任。但把方向指明，却是一种领导行为。有的老板认为，方向就是老板一个人的事，大家跟着干便好了。但倘若问到“如果让下属们对方向性问题做到心中有数，执行力会不会更高呢”，恐怕很少有人会给出否定的答案。有意思的是，在实践中，倘若不经历测试，很少有人一开始就承认自己在“指明方向”上做得不够好。领导力常常是这样一类问题：没有谁认为自己做得已足够好，但也没有谁愿意承认自己不行。领导者认为自己没问题，但其实是有问题，背后常常是因为下述三种情况所导致的。情况1：最常见的，领导者认为下属已经对方向性问题足够清楚了，但事实上，这很可能高估了下属的理解力和自己的沟通力。我做过很多次这种实验，例如，让老板写下公司未来3年的发展方向，然后给老板的直管人员，比如7个人，每人发一张白纸，同样也让他们写下公司未来3年的发展方向。答案通常是对不上的，老板和下属对不上，下属之间也对不上。那么，等执行起来的时候，怎么会不出问题呢？这等于说是蒙着眼打仗，大家各有各的方向，力量拧不到一块去。人们常说，企业内有“部门墙”不好。但部门墙的问题不是由部门引起的，企业要想高效运作，就免不了部门分工。导致部门墙的原因有很多，其中对整体方向没有建立起共同的理解，依然是很重要的一条。如果公司的大目标不够大，各部门也搞不清楚大的目标是什么，那就只能去发展各自部门的小目标，小目标就会变得很大，部门本位主义的思想就开始出现了。其根源问题依然在老板身上—没有充分指明方向。方向问题往往是第一位的。许多协作层面、执行层面出的问题，根本原因经常要在方向问题上找。例如，执行力出了问题，通常不是因为人们不知道怎么做，而是因为他们不知道为什么要这样做。情况2：领导者认为，战略问题无须达成共识，战略主要就是老板一个人的事，其他人做好执行就够了，但事实上，往往就是这类公司最容易出战略性问题了。在这类公司中，老板通常都是说一不二的。战略会进行到最后，老板问：大家有没有不同意见？高管们面面相觑，或是低头玩手机，无人应声。但只要离开这个会议室，不同意见就冒出来了。各自开小会的时候，不同意见更多，只是不敢让老板知道。这类老板通常骨子里是很傲慢的，因为他们把自己看成跟别人不一样的人，更直接地说，企业家比普通人更高明。但凡有了这种心态，常识感就很容易逐渐丧失，决策的信息雷达就开始变得不准了。但麻烦之处也正在于此，因为傲慢的人，自己看不见。在这样的公司中，很难有真正意义上的管理沟通。即便有战略宣导会，更多的也只是演讲，而非对话。即便偶有争辩，得到的也只是被说服。企业衰败的种子便就此埋下了。回头看，大多数企业都不是在市场上被竞争对手打败的，而是被自己打败的，败在了指挥室里。多少伟大的企业，最终都死于傲慢。古语说，“众谋独断，详虑力行”。遗憾的是，现实中的情况却常常是这个样子：既没有“众谋”，也没有“详虑”，甚至还没有“力行”，有的只是“独断”。我不是想刻意强调战略共识的重要性。比如，企业是否一定要召开战略共识会？那倒不一定。我想强调的是，即便领导者认为自己已经指明了方向，但只要其下属骨子里对该方向不接受、不认同，那么该领导行为便是失效的，方向依然未被指明。如果是老板想要强行达成共识，那么，这个欠账就迟早是要还的。情况3：方向未被指明，不是话没有说清楚，而是事没有想明白。因此，这表面上看似是一个沟通问题，实际上是一个战略问题，即战略需要进一步地清晰化。我见过不少这类老板，他们往往颇具雄心，很有情怀，做企业也富有使命感，但容易犯的一个毛病是思路过于宏观，导致“战略使命化”，缺少的是“战略路径化”。因此，公司里一说大的方向，全都对，所有人都认可。但问题是，眼下不知道该怎么干。我想强调的是，“指明方向”中的“方向”，指的是“方向性问题”，或称战略问题，而不只是“宏观方向”。在此，本书要对企业中的战略问题下一个定义：战略是对方向、节奏与力度的选择，三者缺一不可。有时候，对于战略方向的正确与否，反倒是容易达成一致的，即大家都意识到这是个机会。但对于实施路径、节奏与力度的把握，往往才是取胜的关键。换言之，往哪走？怎么走？什么时候该走快些？什么时候则需放缓？这些问题都要想明白，说清楚。显然，不同的领导者有不同的擅长项，例如，有的擅长业务，有的擅长管理。擅长内部管理的领导者，有时觉得自己只要找对人，搭好组织结构，做好激励政策就足够了，所谓“用人不疑，疑人不用”，把业务决策权也交给对方好了，但实际上，大是大非的问题只能由一把手拍板，而不能委托给任何人。像“我们到底要成为一家什么样的公司”这样的问题，最终必须要由一把手来给出答案。作为一把手的你，千万不要放过这个问题，因为这个问题终究不会放过你。关于公司的发展方向，领导者想清楚了没有？说清楚了什么？有没有让大家参与进来？领导者真的把方向指明了吗？还是老板个人有方向，整个公司没方向，方向只在老板的肚子里？领导者的第一要务便是指明方向，这比做任何具体的事都更重要，因为只有你是一把手，是举火把的那个人。公司的目标、方向必须要像水晶球那样，擦得亮亮的，举得高高的；要像灯塔一样，让所有人一抬头就能看得见—看，那就是方向！企业中的道理便是这样，大家都是奔着做事业而来的，但这摊事业能否长久，却在很大程度上取决于人，取决于人与人之间的关系。成熟的领导者通常非常清楚：要做业绩，先做团队。在领导力三要素中，“影响众人”居于承上启下的位置，它所关心的是领导者对人情世故的把握，关乎领导者的人际影响力。快来给你的影响力打个分吧（见表3），看看是否已足够优秀？此处的测试应该比上一个来得容易，至少不会出现“指明方向”测试中的一键归零了。某种程度上，对于带兵打仗的人来说，就是要通过别人去拿结果。让领导者承认自己对他人没有影响力，恐怕是一件太让人难为情的事！重要的是，关于人际影响力的问题，不是有无之争，而是程度之别，你永远都无法得满分，永远都有可提升的空间。不过，领导者要想让自己的人际影响力上一个台阶，常常非要改变一些过去的思维惯性、行为惯性不可。首先要在认知假设层面闹革命，充分意识到问题的重要性，然后再以新的习惯替换旧的习惯，把新的行为方式固化下来。否则就有可能导致，每天都在做同样的事情，却期待有不同的结果，但那是不可能的。如果不能在下述三种认知假设层面做出调整，就很难指望一位领导者的人际影响力水平能达到较高段位。认知假设1：领导者与成员间的关系，到底是你在上面，他在下面，还是你打内心深处认为，你们两者之间是平等的？所谓“官大一级压死人”，职级本身就是威权，具有一种强制力。身居上位者很少有人承认自己在心态上也是居高临下的，但下属们却很清楚：哪位领导是真的平易近人，不把自己当回事；哪位领导总是习惯性地强制你认同他，那些表面上的谦逊不过是摆摆样子罢了。权力不等于影响力。不是说你身居高位，人们就自然服从；不是说你身居高位，你就能掌控一切；不是说你成为领导之后，就可以无拘无束。职位是内部给定的，但真正为你赢得尊重的是你的行为。权力是一种position power（职位权力），而真正的领导力却主要是一种personal power（人与人之间的权力，或称人际影响力）。越是在那些好的企业里，人们越是感受到自己是在跟人打交道，而非与制度相处。德鲁克对领导力是否有效，有一个简单的描述，或者说衡量：离开一家公司时还有多少人愿意追随你？从这个角度，领导者不妨想一想，你的人际影响力足够吗？认知假设2：领导者与成员间的关系，到底是你是对的，他是错的，还是你可以首先承认，对方可能是对的，是有道理的？领导者需要经常警惕一种先入为主的心态。把评判心放下，先去试图理解对方心中的公式。领导者与成员间沟通不畅，如果站在第三方视角观察便会发现，双方各执一词，事实上是鸡同鸭讲：一方讲的是十进制下的道理，另一方说的是二进制下的逻辑。此时的沟通便最没有效率了，常常需要退后一步，先在假设层面达成一致。其实朋友之间相处也是这样。如果只在自己的立场上想问题，就永远都觉得真理在自己这边，真理与我同行。只有首先假定对方可能是有理的，才有可能看到另一边的道理。人们常常对自己的人际理解力有一种“理性的自负”，但实际上，每个人的同理心都十分有限。有的领导者常喜欢跟下属讲，“我知道你是怎么想的”，但很可能是“你不知我，我不知你”。只有下属说出那句“你真理解我”，才是对你领导水平的最高肯定。换位思考，下属需要的不是领导一遍遍地说“我是这样考虑的”，他需要的是领导真正设身处地地站在“如果你是我”的角度上来想问题。同理心不是“我懂你”，而是“我是你”。领导者想要滔滔不绝地自我表达，太容易了，分分钟就办到了，但是你真的懂得倾听吗？领导者想要在下属面前逞强，太容易了，但是想拥有一种“守弱”的心态，却很难。如果领导者经常觉得自己是对的，而别人总是错的，很有可能，这并非说明你的领导力很强，而是在预示你的领导力恐怕要出问题了。领导者如果总认为自己是对的，实际上是带领不了一流人才的，因为他可能比你更需要得到尊重，甚至无论道理是不是真的在你这边。有时候，领导者就是要放下自己的虚荣心，去满足下属的虚荣心。这不是由个人好恶所决定的，而是由领导行为的有效性所决定的。只要你是领导者，就常常要面临这样的处境，并必须处理好这类问题。认知假设3：领导者都会说，“把人当人”，而非工具。但一回到业务场景，就把人当成了工具人。对此，你到底怎么看？人际影响力的前提是人际理解力。要想提升人际理解力，便要对个人在组织中的需要有所理解。在组织行为学看来，个体在群体中的心理需求主要有以下五种：安全感、公平感、成就感、归属感、危机感（见图2）。领导者不妨自检：员工的需求在你这里得到满足了没有？在商言商，工作就是工作。但是对人来说，工作的意义就不再是工作本身了。工作也是一种生活，我们一天中精力最充沛的时光往往是在工作中度过的。同样地，与个人生命质量息息相关的成就感、归属感，也往往要在工作中获得。因此，领导者在给人安排工作的时候，更多看到的是工作本身，还是工作背后的人？这看似是一个微小的差别，但往往体现着领导力水平的质的不同。有时候，领导和领导之间就差了那么一点点，但是在他们各自的领导下，组织与组织之间的气质就差出去好多，最终的结果可能有天壤之别。阿里巴巴有一个管理理念，叫“借假修真”，我很欣赏。其对应的真假之辨是：业绩成长是假的，团队成长才是真的；团队成长是假的，只有团队中的个人成长才是真的。这便是说，管理的核心在于成就员工。最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。领导者不妨扪心自问三个问题：①你爱你的团队成员吗？②你的爱他们感受到了吗？③你的爱有效吗？我相信，连续追问下来，许多事关“影响众人”的答案也便找到了。另外，更新认识是容易的，但要让人的行为习惯发生转变却是艰难的，常常要诉诸制度化手段，以形成新的习惯。比如，我打过交道的一位老板，他明明已经意识到了，要把更多的时间花在团队上，尤其是对他的每一位直管人员，每年都要拿出至少半天的时间进行一对一交流。但等到真正做的时候，什么都没有改变。老板也觉得不好意思，说自己真是太忙了。不过，他却总有时间去见客户，去跑市场，甚至去论坛上发表演讲。人常常便是这样，看得透，忍不过，最终又回到老路上。后来，一对一绩效面谈成为众人皆知的公司制度，效果便好了许多。“以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则，以至于我们可以将任何忽视了这一准则的领导力理论都视为胡扯。在长期相处中，人们真正在意的不是你说了什么，而是你做了什么。如果你想要求别人做到，那么，请你自己首先做到。但以身作则绝不是说领导者凡事都要身先士卒。尽管领导者要展现出自己的勇气与态度，但任何一支成熟的军队都不会需要它的统帅总是冲在前头。领导者不是士兵，也不是勇士。领导者最需要以身作则的是坚守理念，捍卫制度，监督行为（见表4）。“伟大是管理自己，而不是领导别人”，这句话说得很实在。如果领导者开会总迟到，那就别指望其他人能准时。如果领导者总喜欢把目标往大了喊，好大喜功，那就别指望整个公司能形成一种“指标严肃性”的文化。反过来，如果领导者总是严于律己、全情投入，其他人就是想偷懒都有些不好意思。事实胜于雄辩，身教胜于言传。尤其涉及到变革问题，领导者必须带头下水，起到表率作用。对领导者而言，在没有开出第一条路之前，你所有关于变革的热情，都只是假象；你所有关于变革的力量，都只是虚幻。你必须让改变真正发生，其他人才会有所行动。从这个意义上，领导力不是魅力，也不是处好关系，更不是完成表演，它是始终如一的行为，并因此而值得信赖。对一把手来说，你是一切事情的起因、一切问题的源头、一切责任的最终承担者，你必须以身作则。领导力最终作用于人与人之间的关系：①人们愿不愿意追随你？②愿不愿意跟你在一起？③愿不愿意变得像你一样？好的领导，总是如同一面镜子，照出你希望成为的样子。他让你心甘情愿地追随，并心甘情愿地改变自己。人格是无声的命令。来源：本文节选自《自我觉察：领导力提升的起点与终点》丛龙峰、张伟俊 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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