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薪酬激励有3大感悟； 1、无利不起早，没有激励，只让人奉献，是很难的。越好的公司，比如华为、腾讯，他们的激励方案都是做得很诱人的。 2、要激励那些业绩的优秀的人，而不是那些态度能力态度都很低的人，激励有一点很重要，就是你要鼓励什么要想清楚。 3、最好的激励方式是竞争，通过PK模式来做，整个销售人员的薪酬设计的核心点就是竞争PK。 如何做薪酬体系的设计？我总结下来有4个步骤。 第一、先要做岗位分类和薪酬结构的设计，把公司不同类型的岗位类别分出来，我去过一些公司，他们在写薪酬制度很有意思，公司的薪酬制度里面就有一个，然后都是薪酬的原则，薪酬的依据，薪酬的基本思想，怎么做岗位评估，都是讲了一些这样的东西，事实上这样的制度并没有效。 我建议把公司岗位进行划分，比如高管层应该有他们的薪酬制度，然后经理层有薪酬制度，销售人员薪酬制度、研发人员薪酬制度，不同类型的岗位设计不同类别的薪酬制度，因为他们各自负责的内容不一样，薪酬结构不一样，先把这个做出来。 第二、各薪酬要素计算逻辑的设计，这里面设计包括什么？我们要知道激励点是什么，比如我做产品提成的，最开始做的时候做一个激励点，我有ABC三种产品，我可以按照不同产品的比例来做，A产品是老产品可能偏低，C产品性价比高，比例偏高，这个是你要找到具体的计算逻辑，然后具体的比例多少？把它算出来。 第三、进行测算，就是设完比例要看，对照上一年度的整个薪酬业绩，再对照下一年度整个公司的预算，来推断我们薪酬到底是否有效。 第四、做整个薪酬制度，要基于前面这些不同类型的岗位，每一类岗位有单独的薪酬制度，做出来的结果就是每一个岗位都是很清楚的，这样的薪酬设计才是比较有效的。 那么销售有三种模式； 第一种就是大客户销售，主要就是B2B，主要做的就是公对公的业务，然后他的特点就是一般周期比较长，最长的有三五年的项目，短的可能要大几个月，项目一般都比较大，都是团队作业，我方是由若干个团对，对方也是一个团队做对接，难度比较大，毛利会比较高，额度也比较高，其实像华为做运营商的业务，它都是大客户销售。 第二种就是渠道销售，整个的产品线里面，不是自己在做，而是通过代理商做的，这中间就涉及到经销商怎么管理，好处就是人比较少，相对来说利润率会比较低，因为他要把利润让给渠道，优势就是可以快速的实现覆盖，自己做开发就比较辛苦，因为当地渠道有资源，可以快速的做出来，现在有很多家公司都是通过这种模式来做，但是也会受影响，就是在中间商做的特别大的，会影响你的整个政策。 第三种C2C，就是1对1的销售，个人对个人的销售，比如在柜台卖东西需要的是快速处理，假设我卖一个鼠标，柜台从这个客人进来，到客人离开就几分钟，有的时候就是几十秒，需要快速搞定，额度一般不大，然后靠的是人比较多。 我们在做薪酬设计的时候考虑的点是什么？你要知道不同的模式里面，他们的提成机制是不一样的。 销售人员的薪酬结构模型，基本就是底薪和提成里面看怎么做，有的公司采用的是无底薪、高提成，有些培训公司就这么做，员工没有底薪，全部靠提成，这样做保障性会差一些，但是收入里面也会有保证，关键取决于提成能不能拿得到。 第2就是采用低底薪，高提成，给个最低工资，然后通过业绩发提成，好处是给你一点保障，让员工也能留得住，但你做不好拿的钱也比较少。 第3高底薪低提成，底薪给得比较高，然后提成比例低，底薪给他七八千，然后讲那个底薪也不高。 最后就是高底薪没提成，说白了就是固定工资，这个取决于什么？取决于整个客户购买要素，如果客户是因为我们销售人员在全力推广推进出来的，比如像卖保险还有安利，大部分采用的都是无底薪高提成和低底薪高提成，他要刺激销售，要不然就靠着人海战术来做。但你像卖iPod的产品，苹果直营店它采用的是高底薪无提成，最多有一些奖金。 然后还要看销售的周期，有的公司项目周期很长，一个项目一年两年，结果老用低底薪高提成，发现员工日常日子过不了，这时候他很难做，做大客户销售整个固定部分肯定要高一些。 小公司我建议适合用低底薪高提成的模式，大公司到一定规模适合用高底薪低提成或无提成，另外还看公司品牌知名度，当公司特别有品牌的时候，做这个容易就比较好做。 我们就涉及薪酬的逻辑，包括薪酬的模型，取决于你公司整体的不同的要素。
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