麦肯锡推崇的“GROW模型”，有效辅导下属快速成长

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GROW是什么

GROW 模型是教练技术中最常用的有效工具之一，用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。

该模型是John Whitemore（约翰.惠特默）在其著作《Coaching for Performance》（即《高绩效教练》）一书中提出的，现在广泛用于各大企业的管理咨询中，是很多世界500强的管理者必学的思维模式之一。

IBM 推行的经理辅导下属所使用的模型也是 GROW 模型。

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GROW四个步骤

GROW 由四个步骤构成：

步骤一：G，Goal，即目标，管理者通过一系列启发式的问题帮助下属找到自己真正期望的目标;

目标设定（Goal setting）：与对方就可衡量的成果达成一致

首先明确沟通的目的，并且以开放式的问题来启发对方，直到对方找到真实的目标后，用封闭式的问题结束此环节，请注意以下两点：1）对方陈述的目标与你心目中的目标高度一致； 2）要求结果可量化，可通过有效的手段来衡量完成的情况，让对方能有效地对结果负责。

Eg: 我们要做一个XX事情，其中某部分由你来负责完成，你觉得这件事情的目标是什么？要达成什么样的结果领导才会满意？

步骤二：R，Reality，即亊实，围绕目标搜索相关亊实，有困难、有资源， 这个过程需要管理者帮助下属拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步。

围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，这个过程需要帮助被沟通者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多实现目标的可能性，从而走向第三步； 整个沟通过程需要了解第三方的状态及反应，了解被沟通者行动的有效性和行动时的状态，不断地通过开放式的问题提问引导对方进行分析。（可以参考SWOT分析思路进行现状分析）

Eg:在做XX事情的过程中，一般会遇到哪些问题？一般通过什么方式来完成？结果怎么样？这个结果与你要达到的目标差异在哪里？

步骤三：O，Options，即方案的选择，由于下属看到了更多的可能性，便能够开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案;

由于被沟通者看到了更大的现实可能性，从而开启思路去探索到更多的方案选择，所以你需要引导对方将可行的方案全部挖掘出来，并进行比较，从而找到最佳方案，并最后进行总结。

Eg: 针对刚才分析的情况，你觉得哪些办法比较好？最保险的方式是什么？除此之外，还有什么更好的方式？

步骤四：W，Way Forward，总结出具体行动。在实际的辅导过程中，管理者将采取更多方法激发下属充满热情地去行劢，并予以支持和检查，再次迚行阶段性 的辅导，直到达到最终目标。

有效激发对方的热情去行动，解决执行过程中的意愿问题。

Eg:如果要尝试你说的这种方式，你需要做哪几个方面的工作才行？这件事对我们非常重要，领导非常重视，今年公司有个XX评奖名额，我准备和领导商量推荐你去参加。

目标确定（Goals）：与对方就可衡量的成果达成一致

1、我们的目标是在最短时间之内招到一个windows研发工程师，对吗？

2、在达到这个目标的过程中，我们可以设定哪些阶段性目标？

3、你们想在什么时间节点完成阶段性目标？

现状分析（Reality）：挖掘真相，澄清事实，理解现状

1、 现在的情况是什么样的？有哪些障碍可能会阻碍我们达成目标？

2、 我们目前有多少招聘渠道？有多少相关资源？

3、 如果和竞争对手公司“抢人”的话，我们公司有哪些优势？

方案选择（Options）：探寻备选方案，征询意见

1、 怎么消除这些可能造成阻碍的因素？

2、 如果在这个事情上我们有更少时间的话，我们可以做些什么尝试？

3、 如何更有效的利用我们现在已有的资源？

总结&执行（Will）：阐明行动计划，设立衡量标准，规定分工角色

1、 我们需要新开拓多少新的招聘渠道？如何利用这些招聘渠道？

2、 根据面试录用率，我们需要每天筛选多少简历，面试多少人，才能达成目标？

  3、 你们还需要什么样的帮助和支持？

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GROW应用领域

GROW 模型不仅可以用于企业管理中，还可以用于转换行业/职业中，以及 帮助解决日常生活中所遇到的各种问题。为了帮助大家更清晰的理解GROW模型在解决问题方面的“万能性”，我们来看几个案例。

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案例一

公司一个关键项目的 Windows 研发工程师突然离职，研发总监为了不影响项目进度，要求人力资源部在四周时间之内招到替代人选。招聘经理在会议上宣布此亊并将该任务列为本周的重点工作时，发现了几个下属面露难色的表情。随后，招聘经理运用了 GROW 模型与下属沟通此亊:

第一步，Goals 目标确定

• 我们的目标是在最短时间之内招到一个 windows 研发工程师，对吗?
  
  
• 在达到这个目标的过程中，我们可以设定哪些阶段性目标?
  
  
• 
  
• 你们想在什么时间节点完成阶段性目标?

第二步，Reality 现状分析

• 现在的情况是什么样的?有哪些障碍可能会阻碍我们达成目标?
  
  
• 我们目前有多少招聘渠道?有多少相关资源?
  
  
• 
  
• 如果和竞争对手公司“抢人”的话，我们公司有哪些优势?

第三步，Options:方案选择

• 怎么消除这些可能造成阻碍的因素?
  
  
• 如果在这个亊情上我们有更少时间的话，我们可以做些什么尝试?
  
  
• 如何更有效的利用我们现在已有的资源?

第四步，Way Forward：总结与具体行动

• 我们需要新开拓多少新的招聘渠道?如何利用这些招聘渠道?
  
  
• 根据面试录用率，我们需要每天筛选多少简历，面试多少人，才能达成目标?
  
  
• 你们还需要什么样的帮助和支持?

通过这样的沟通和教练，这个招聘团队很快确定了目前面临的三大难题:

• 时间短
  
  
• 职位薪资在市场上没有太大的竞争力
  
  
• 招聘该职位的竞争对手多。

根据对资源的分析和优势的把控，确定下列方案:

• 确定选择的招聘渠道是:候选人才库+内部推荐+招聘网站搜索+同行互助+微博招聘+微信招聘+QQ招聘
  
  
• 确定向候选人“推销” 的优势点是该职位的发展空间、该项目在公司的地位、以及公司提供的各种补贴。

最后进行总结并制定行动计划，行动计划包括:

• 研发总监确定职位的核心要求(非核心要求的指标可稍放宽)。
  
  
• 每个招聘渠道的时间分配，每天需要搜集的简历数 面试人数 复试人数等数据指标。
  
  
• 在这个阶段，也同时确定了跟进流程、核查点、 资源支持以及下一次沟通的时间。

通过 GROW 模型中的“六脉神剑”(鼓励赞赏、积极倾听、提出问题、引导思考、给予反馈、达成一致)，能够清楚的让员工明确谈话的目标，帮助员工找到问题的核心点，鼓励员工进行创造性和发散性的思考，与员工一起商讨出解决方案。

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案例二

GROW 模型也可用于转换职业/行业中。比如某人目前在零售行业做销售， 他想转行到房地产公司做采购，看似这样的转换很有难度，但运用 GROW 模型也能够实现。

第一步，Goals 目标确定

• 零售行业的销售——转行——房地产公司的采购

第二步，Reality 现状分析

• 销售职位和采购职位对能力的要求有一些共同点(如沟通能力、理解能力、谈判能力、分析能力、判断能力、计划能力等)，可罗列出来进行比较。
  
  
• 转行的困难点在于缺乏行业相关知识，以及采购职位所要求的对产品的识别能力、分类能力和筛选能力。
  
  
• 相对来说，从零售行业的销售转到零售行业的采购较为容易，从零售行业的销售转到房地产行业的销售也比较容易。

第三步，Options 方案选择，曲线救国

• 先从零售行业的销售转到零售行业的采购，培养采购职位所要求的对产品的识别能力、分类能力和筛选能力。
  
  
• 在零售行业做采购的同时，学习房地产行业的相关专业知识，通过参加一些行业论坛积累房地产行业的人脉资源。
  
  
• 一段时间以后，再从零售行业的采购转到房地产行业的采购。

第四步，Way Forward 总结与具体行动

• 明确每一阶段转换职业的时间节点，以及转换职业之前需要学习充电的专业知识，有必要的话可考取相关职业资格证书。
  
  
• 了解即将转换的职业对能力素质的要求，进行有意识的自我培养与自我修炼。
  
  
• 明确参加行业论坛的频率，制定在行业论坛中建立人脉关系的详细计划。

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案例三

GROW 模型还可用于找男/女朋友

第一步，Goals 目标确定

今年年底之前找到女朋友。

第二步，Reality 现状分析

目前身边没有合适的人选，人际圈子比较窄。

第三步，Options 方案选择

• 注册婚恋交友网站
  
  
• 参加一些单身派对
  
  
• 找婚姻介绍所
  
  
• 请身边的朋友帮忙介绍
• 
  

第四步，Way Forward 总结与具体行动

• 每个月参加几轮相亲活动
  
  
• 每周在交友网站上联系多少人
  
  
• 每个月见多少个女孩子
  
  
• 学习一些追女孩子的恋爱技巧

每个人都可以在自己的工作中和生活中运用 GROW 模型，去解决各种各样的问题，以便达成预期的目标。

如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己辅导下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，也只有这样，才能彻底感受到GROW(成长)的力量!

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GROW教练对话

案例背景：

某500强高管夫妇，为何时生育而苦恼，短期看，双方工作繁忙，不适宜生育，但放弃生育，感觉代价太大。长期看，女方年纪渐长，生育风险在增加，以至于女方为此事而焦虑。

辅导过程

第一步：Goal，明确目标

教练：你的目标是什么？

对象：我的生活很乱，希望工作和生活平衡一点。（目标不清）

教练：什么叫工作与生活的平衡？可以再具体一点吗？

对象：我得在生孩子和工作之间做了一个决策，究竟是生孩子，还是继续工作。

教练：你打算什么时候做出这个决策？

对象：大概在年底之前，双赢是最好的。如果不能，我要做个决定。（目标明确，SMART，此时目标已明确，则无须再问。）

第二步：Reality，分析现状

教练：那现状是什么？

对象：工作累，常加班，身体也不太好。（抱怨，不必理会）

教练：谁与此相关？（生育问题）

对象：我老公、妈、婆婆、老板

教练：他们对此持什么态度？

对象：我老公挺好，挺宽容的（插曲：生活中可不是这样，如果老公说，生啊，大不了辞职，女方的反应是：怎么了，我的工作在你眼里一文不值吗？如果老公说，没事，那就再等，反正还年青，女方的反应是：高龄生产的人是我不是你。）我妈和婆婆当然想抱孙子了，老板嘛，根本没关注此事，压根也不知道我在想什么。）

教练：你为此做过什么努力？（现状）

对象：我没做过什么努力，就是纠结，和老公发脾气。

教练：那此事与你相关有哪些要素呢？

对象：可能是我想要的太多了，什么都想要。（提醒，如果此话由教练讲出，则多半是一场争辩或沉默）

第三步，Options，方案探讨

教练：你打算怎么做？

对象：首先我得让老板知道我的困难，调整一下工作，减少出差，然后配个助理，用半年时间调整身体，如果年底前能调整好，我就生孩子。（对方认真地想，被辅导者在思考，如果是教练在思考，那可能是辅导失败了，因为主角是被辅导者）

教练：如果不能呢？

对象：如果年底前身体调整不好，我就辞职生孩子。

教练：你确定吗？

对象：我确定，如果调整不好，我就辞职，这事对我很重要。

教练：你打算什么时候实现这个事？

对象：年底前（被辅导者自己想到了解决的方法）

教练：还有吗？

对象：没有了，如果可以，你可以向我推荐几本佛教的书。

第四步，Way Forward，行动计划

教练：你回去的第一步是做什么？

对象：先找老板去谈谈

教练：你还要谁的支持？

对象：争取老公的同意。

教练：如果你回去后要做的事可能性有多少？0-10分

对象：（想了想）3分

教练：是否可以调整一个因素，提高做这件事的可能性？

对象：可以，如果我不在乎老板的想法。

教练：你愿意调整这个因素吗？

对象：可以啊，我都准备辞职了。

教练：那你“不在乎老板想法”的可能性有多大？

对象：9分。

后记：在此次教练对话的过程中，有一些基本的教练原则是需要遵守的。

• 不评价。人啊，很容易作出判断，而不是描述事实。
• 
  
• 不介入。不过度介入与目标无关的细节当中。
• 
  
• 不建议。教练初学者容易把对方的经历带入自己的人情世故当中去，容易给对方建议，好为人师。
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• 要记住目标是辅导者，而非教练的。误把需求当成爱。
• 
  
• 在Options阶段，被辅导者如果想不到办法。比方对方说，“这事很难啊”，“没办法，我试过了，真没办法”。此时被辅导者在把责任推向教练，他希望听到你的建议。那辅导者可以继续探询，“你真的想要这个目标吗？如果真想要，再想想。”
• 
  

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GROW四步高效提问话术

教练通过一系列系统化的思维引导，提出高效问题，帮助员工自主地、自助地应对并解决问题，从而助力团队及组织迎接变化与挑战。

Goal，目标

常规提问：

• 你最想达到什么目标？

就目标谈目标，往往谈话片刻后发现目标根本无法达成或目标根本不是真正想要的。

高效提问：

• “你希望今天的谈话有什么收获？”
  
  
• “我先分享一下我的看法，也想知道你的想法。”
  
  
• 
  
• “我想跟你一起讨论一下如何提升我们团队及你个人的工作效率。”

管理者与员工双方可以清晰地说出自己想要达到的目标以及目标的现实性。

Reality，现状

常规提问：

• 事情是怎么发生的？

• 现在你是怎么做的？
• 
  

只局限于员工用过哪些方法，并未澄清他用过的所有方法。

高效提问：

• 截止我们谈话的当下，关于这件事/工作你都做过些什么？
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• 知晓这件事情的其他人给过你什么建议吗？
• 
  
• 这个目标还现实吗？

让员工把他用过甚至听过的所有方法穷尽，为后续的方案讨论做好铺垫，而且在分析现状时进一步对开始时的目标进行确认。

Options 方案

常规提问：

• 你打算怎么办？
• 
  
• 你有什么想法？

可能会出现，教练问他怎么办？对方反问说怎么办。

有时员工接受教练辅导时很有可能出现盲区，为避免这种情形，可以让员工换个角度思考。

高效提问：

• 如果你是此次对话的另一方/旁观者，你会给出什么建议？
• 
  
• 想听听我的建议吗？

扩大员工的思考半径，从相关方到不相关方多角度提出方案，管理者在此基础上再给予分享和总结。

Way Forward，行动计划

常规提问：

• 下一步你打算做什么？

高效提问：

• 如果按照你说的这个方法，在完成过程中可能会有什么挑战吗？你打算如何克服这些挑战？

在最后行动步骤里，追问完成过程中的挑战及如何克服挑战，是卓越管理者与普通管理者在员工教练辅导方面的重要分水岭之一。大多数管理者掌握了让员工做出承诺的技巧，但无奈和员工在兑现承诺时却屡战屡败。

GROW的挑战是，如何将精准的问题与管理者的目标和员工的能力发展相关联。