【原】改革热词：“治理型管控”演变过程与成败关键

这几年来，“治理型管控”这个词，成为国企改革当中的热词，不断在政策和实践层面出现。

撰文/ 知本咨询咨询国企治理与管控研究院

编辑/亿亿

  

比如：

2019年颁布的《中央企业混合所有制改革操作指引》就规定，“中央企业要科学合理界定与混合所有制企业的权责边界，避免“行政化”“机关化”管控，加快实现从“控制”到“配置”的转变。国有股东要在现代企业制度框架下按照市场化规则，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，不干预企业日常经营。”

“通过股东（大）会表决、推荐董事和监事等方式行使股东权利，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，加强股权董事履职支撑服务和监督管理，确保国有股权董事行权履职体现出资人意志。”

再比如：

2022年3月，国务院国企改革领导小组办公室召开完善公司治理机制、提升运转质量效能专题推进会，强调“要主动向治理型管控转变。集团公司原则上不再直接干预子企业的经营管理事项，要依托子企业公司治理、通过派出董事表达股东意志，支持子企业董事会依法依规行权履职，维护子企业自主经营权。”

管理是实践的产物，“治理型管控”得到前所未有的重视，也是因为中国企业发展到了新阶段，在面对新的管理问题时，必须要调整姿态、爬坡过岗，才能迎来成长的新天地。

不过，当很多国企朋友开始思考和实践向治理型管控转变这个改革任务时，发现还有很多困惑、疑问需要解答。今天，我们梳理几个，一并研讨交流。

治理型管控是一种新的管控方法吗？

客观的说，很多朋友对“治理型管控”这个词还不是很熟。

它到底是怎么发挥功能、怎么管，这个体系和国有企业熟知的“集团管控”体系是什么关系，这些“是什么”的问题需要先做个解释。

从字面上简单理解，治理型管控的核心是“治理”两字，也就是通过公司的法人治理结构，建立母子公司之间的管理关系。

“以股权关系为基础、以派出股权董事为依托”，就指明了这个治理模式的两个基本点：

一是母子公司之间的关系，不是上下级之间的关系，而是股权关系、投资关系；

二是建立和维护这种关系的主渠道，不是母公司和子公司的各个职能部门，而是股权董事，通过在董事会等法定治理通道进行商讨、表决，实现母子公司的战略联动、决策协同。

通过这个概念基本解释后，有些朋友可能会感觉，这个治理型管控模式，好像与本企业长期实施的集团管控体系很不一样啊！是不是意味着国企要建立一个崭新的管控体系呢？

知本咨询认为，不是。

治理型管控是集团管控在新时代的崭新演绎形式，是中国国企组织发展的必然过程。

请看历史阶段图：

集团管控这个概念不是与生俱来，而是在过去四十年国企组织发展过程中，自然产生需要并且不断发育成长而来。

在1980-2000年这个阶段，很多国有企业的规模很小，都处于刚刚从计划体系中改造、重组、转型出来，资源也分散，组织管理多数是以单体企业为中心进行的，可以称之为“自治型管控”。

从2000年开始的十多年间，随着国有企业不断整合、发展，集团性的公司不断增加，企业规模也持续放大，中国500强企业的最小收入规模，也从20亿元人民币，增加了近20倍，到2020年达到了300多亿人民币。在这个过程中，集团型组织如何管理是大家都要完成的基本作业，因而“集团管控”这个词越来越热。

很多企业的实践经验，都是建立了各个公司层层穿透的垂直管理体系，比如人力资源统一管理，财务资金体系统一管理，投资决策集中决策，战略规划集团确定，采购体系集中管理……

其实仔细想来，这些我们熟悉的集团管控体系，都具有一个共同的特点，就是基于集团某项具体职能的垂直管控，所以，更为精确的说，叫做“集团职能垂直管控”更好。

从2020年开始，时代的发展，要求国有企业向治理型管控改变，是在既有的集团职能垂直管控体系上，进一步的升级和优化。这里面的核心重点和难点，并不是推倒重来，而是建立一个职能管控和法人治理相结合的协同管控机制。

所以说，治理型管控肯定不是一种新模式，而是国企集团管控体系的一种新的实现形式，一种新的子形态。过去，国企建立职能垂直管控模式，如果说是选项A，那么现在有了选项B。

建设治理型管控是不是集团垂直管控方式就不需要了？

第二个问题随之而来。

一些朋友问：

“公司是刚刚从事业单位转制过来，有一些下属单位和子公司，原本想通过资源的集中梳理，建立一个统一集约的集团管控体系。但是看了政策要求，要向治理型管控转变，就非常犹豫和困惑，是不是原先的想法错了？”

类似的问题，需要我们给出一个准确的答案。

先说结论。知本咨询认为，集团职能垂直管控是治理型管控的基础，治理型管控是职能垂直管控的升级。它们两者好像是1和2的关系，没有职能垂直管控奠定集团资源的整合、业务的清晰、组织的集约，治理型管控希望达成的高效、专业、差异化等高目标也没法完成。

首先，治理型管控对企业组织条件是有要求的。

不是任何规模的企业，什么层级的企业都需要建立治理型管控。我们觉得对于中央企业和地方大型国企当中很多具有“多层集团”特点的企业组织，治理型管控是一件必须抓紧完成的工作。

什么是“多层集团”呢？还是看张图：

多层集团的组织有三个基本特点：

• 宽度：这样的企业，通常具有多种不同类型的业务，都独立面对市场，组成不同的业务集团，需要及时进行决策。

• 长度：多层集团由四层及以上的管理层次组成，通常在一级总部下面，还是二级集团的职能体系，可以成为母集团和子集团结合。

• 厚度：多层集团的管理系统和组织关系复杂，信息流、资金流、物流、人流交织，如果不进行系统优化会产生各种梗阻性问题。

这个三个特点的多层集团怎么管呢？全部采用大一统的职能垂直管控体系，显然会影响效率，同时也制约了很多基层企业活力释放。此时，治理型管控的优势就能够充分发挥出来。

其次，治理型管控的建设是需要有个先后顺序的。

国有企业的组织发育程度，差异很大。有的公司，十多年前就完成了集团垂直集中的资源整合，有的公司，才刚刚从一种分散独立的状态向集团型企业演变。在一些企业里，仍保存着“我是法人，就有权独立自主，集团不能管我”的观念。

在这样的组织管理的现状差异、思维差异下，全体前进建设治理型管控，可能并不是最优选择。我们的建议是，一家国企集团要根据自己的组织发育特点，来选择确定。

从全集团角度，要先审视目前集团职能垂直管控的建设情况，如果企业依然存在“资源分散、多头管理、业务交叉、总部空心化、战略落实不力”等问题，可能首先要解决的不是治理型管控，而是将职能管控的建立建好。

如果集团垂直管控已经比较到位，目前出现了“决策流程长、总部对于基层业务不了解、组织效率下降、子企业动力不足”等大企业病症，那么就要认真考虑，抓紧推进治理型管控建设。

治理型管控成败的关键是什么呢？

治理型管控，要以派出股权董事为依托，这是基本要点，能不能做得到、做得好，操作中就有关键了。

我们再看第三张图：

 

请仔细看这个图形，左面是我们熟悉的集团职能垂直管控方式，基本的管理方式是母公司职能部门直接穿透，给子企业统一职能部门传递决策意图和指令，实现上下联动，一体化指挥。这个时候，虽然子企业存在董事会，但并不实际行使决策职能，只是“形式型董事会”。

在治理型管控模式下，要发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的基本职能，将董事会做实、做强，这样的垂直管控线条就必须进行改变。

这个改变的核心关键是两点：

改变一：母公司职能部门不能直接向下穿透

人力资源部等各个职能部门不能再像之前一样，随意给子公司人力资源部发函、发文件，而是需要通过本企业派出的董事们履行相关职责。

改变二：对于派出董事要进行集中支援和信息汇集

显然，派出董事就非常重要，他们的专业知识、决策意见对于治理型管控的科学性影响太大了。

派出董事上面对应本企业各个职能线条，下面对应子企业，做强这样一个中枢神经的位置，需要母公司调整组织，加强对派出董事的决策支援，以及信息汇集。

具体来说，就需要一个综合性的部门和对应岗位，我们一般称为“责任经理”，这个岗位的第一职责是作为外派董事的支撑，随时响应外派董事和母公司各个职能体系的沟通联络，并且代表董事深入收集和整理子企业的经营管理和决策信息，为董事决策进行辅助支持。

目前，很多国企的外派董事，都是委托董事会办公室进行统一管理的，这是一个好的起点，下一步要做强的，就是在董办内部增设和加强“责任经理”相关的职能，这样，治理型管控以股权董事为依托的管理方式，才能更深入持久、落地生根。

校对/阿苓 原创版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。