谈判某外资公司是一家大豆深加工产业链公司，其T产品在中国市场上具备两个优势：第一，价格比国内其他厂家低16%；第二，脱腥技术比国内其他厂家好，产品的功能性比国内其他厂家也好。
基于以上两点原因，该公司一度垄断了国内T产品的供应。下游客户在采购时，不仅丝毫没有议价能力（虽说其价格已经比国内其他厂家低16%，但仍然有议价的必要，如采购量上升时），而且每批货微生物都超标，并且该公司拒绝一切诸如折扣、退换货、整改等买方合理的诉求，声称“就是这个货，能用就用。”
为了摆脱这种弱势的局面，我们尝试开发国内很多供应商，但是最终都是因为价格和品质两个原因而无法合作。
经过了解，以我们的采购量，我们是该公司交易额前三的客户之一。而且，该公司内部对我们的采购量贡献还是比较重视的，只是因为成本和技术壁垒赋予了他们强势的权力。
第二个月，按正常月度需求量的1.5倍下单采购，并称由于产量提升，后续将逐步增加采购量，建议对方提前做好准备；
第三个月，按正常月度需求量的2倍下单采购，同时称需求不断加大，希望对方加强品质管理（虽然该诉求不会被理会，但必须说）；第四个月，按正常月度需求量的3倍下单采购，同时提出，由于采购量加大，希望对方能予以价格优惠，并且要加强品质管理（虽然该诉求不会被理会，但必须反复强调）；第五个月，我们通知对方，要下这个月订单了，但是贵司必须保证微生物不能超标（知道对方不会保证，但必须提出），否则不敢要货。我们双方一直沟通良好，我们是很期待继续合作的，但是一直以来的品质不良已给我们造成多次成品不良、客诉和损失，我们已经有替代供应商了。但是，基于良好的合作历史和贵司在行业内的龙头地位，我们始终秉持在同等条件下，优先与贵司合作。对方沉浸在销量稳步上涨的喜悦中，固然对我们的诉求置之不理。但是，这时候我们库存已足以支撑三个半月用量，第五个月我们完全可以以对方就品质不能保证为由“强势”地不再采购。
第六个月，对方询问这个月是否有需求。我们说，有。反问他，品质改良了吗？成本降下来了吗？对方悻悻然。第七个月，对方在原本每个月固定时间都能接到订单的日子，却没有等到订单，便打电话说希望能来公司拜访。我们欣然答应：我们欢迎所有合作伙伴加强交流。随后，他们事业部总经理带领品控、技术、销售团队，组成高规格的阵容到公司洽谈。就品质问题，写了两页纸的整改措施和承诺，如每次生产我司产品前全面清洗管道、加强出厂检验、不合格无条件退换货等。就价格问题，承诺永远是所有客户中的最低价。最后，希望能恢复合作。
我们对每家公司的经营理念不同表示理解，对贵司为促进双方合作所作的努力表示感谢，对未来的合作提出一些绵里藏针的建议。最后，我们表示，我们看到贵司的诚意，愿意逐步恢复采购，并持续观察品质。并暗示，现在我们有其他供应商同时供货了，如果合作不愉快，仍然随时可以中止合作。这次成功在垄断供应商面前扭转被动的局面，除了知己知彼（提前了解我们采购量对对方的重要程度，以此判断停3个月订单足不足以让对方主动妥协），创造了筹码（备足库存，有足够时间玩心理战术），也有冒险的成分（万一公司有人泄密），也得益于没有公司内部人向供应商泄密。管理是一门艺术，成功没有公式。有时候，一个办法只有第一次才能奏效。在采购的道路上，我常常因事制宜地采取各种各样的“术”，取得不错的效果。如果读者朋友们感兴趣，请以“在下方点个赞”的方式告诉我，我会持续分享。
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