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所有的项目都是在有限的成本预算、一定的时间内，达成一定的目标的行为。软件项目有其自己独有的特点，比如软件项目最大的资源是人，最大的成本也是人。软件项目的成本估算和其他行业相比复杂度高，所以软件成本的管理复杂度也大。根据对以往软件项目抽样调查统计，只有30%的是按时间完成的，40%是在预算成本里完成的。这样看，软件项目的成功率不高，究其原因，软件项目是系统工程，技术演进比较快，需求不固定，需要运用多种手段对项目的影响因素进行控制，确保项目按时、保质保量在预算内完成。这里我们重点讨论影响项目的成本管理的相关因素。IT项目成本可以分为人力成本、采购成本、管理成本及其他成本：(1)人力成本：与项目人员相关的成本开销，包括：项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。(2) 采购成本：资产购置成本，指产生或形成项目交付物所用到的有形资产，包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。(3) 管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括：办公室供应、房屋(租金，设备)、支持服务等。(4)其他成本：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。项目初期识别出这些项目成本后，就要对这些成本进行估算，做出项目成本预算。成本预算必须建立在对项目需求充分了解的基础上，对各种可能发生的费用进行估算。项目成本估算既要富于科学理性，也要借助逻辑判断和经验常识的积累。成本估算时，应尽可能多搜集相关信息、经验和意见，尤其参考类似项目的预算及终算。再精确的项目成本估算也只是估算，所以肯定有偏差，再说项目外部环境也会一直在变，所以基于项目估算做出的预算，肯定会在项目实施过程中进行调整。为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑"备用金"，通常备用金以项目预计成本的5%-10%来计提，以应对不可预料情况的发生。项目成本估算完成后，形成项目预算，项目预算经过审批后，就成为项目的成本基线，项目在开发实施过程中，要对项目成本进行跟踪控制，确保成本不出现大的偏差，有偏差及时调整。成本差异为负代表实际成本超出预算范围，造成这一情形的原因也有多种可能。如项目遭遇了比较严重的问题，项目范围大面积变更、进度严重滞后、预算偏低等。要及时采取措施，比如进度严重滞后，就号召大家赶工，如果项目范围大面积变更，就要控制项目需求，和客户及项目干系人及时沟通，确认需求，控制变更范围，如果预算确实偏低，就要申请调整预算。成本差异为正说明实际成本执行在预算范围内，但这并不一定就是好事。当项目任务支出低于预计支出时，项目有可能并未按照计划执行，甚至可能滞后于预算进度，需要对项目进度进行核实。另外，正的成本差异也有可能是预算不准造成的。它也可能是项目范围合理变更、项目成员有效控制成本的结果。在IT项目中，尤其是纯软件项目，人力成本是最大的成本。项目中所有活动均是由人来完成的。但在 IT 项目中往往对硬件、软件等硬性成本十分关注，却忽略人力资源这一软性成本。软件项目成员大多具有软件开发专业技术背景，但是普遍缺乏成本观念，对成本意识淡薄，很多项目经理职能更偏重于技术而非管理。软件公司通常缺乏行之有效的成本控制和激励体制。即使有这方面的制度，实际运作起来难度很大，因为人为因素太多了。比如同一个开发人员，效率高时，一天能干3天的工作，效率低时，或碰到技术难题，可能原计划一天的工作量，可能3天，甚至一周才能完成。在这方面，如何调动大家积极性，提高工作效率，提高大家解决技术难题的速度就非常关键。所以在IT项目中，人是最大的成本，也是最大的资源，如何将成本最小化，资源利用率最大化是所有项目经理要解决的问题。成本控制再往前一步就是项目范围的控制，成本与项目范围成正比，项目范围越大，成本会越高，所以对于项目需求的控制，就直接决定了成本的控制。软件公司商务上，为了把项目拿下来，口头上统统答应客户的要求，签合同时，没有将需求细节签到合同中去。客户的需求也经常停留在笼统的概念上，很难明确化，实际操作起来时，项目不能满足客户的要求，客户就会不断提出新的要求，这就导致项目范围不确定，外延很大，为成本控制带来很大的隐患。短期降低项目成本的方法是尽可能控制项目范围，减少项目外延需求，控制人力资源成本，降低项目过程中不必要的费用（如差旅费、住宿费等）。长期降低项目成本的方法是建立项目管控流程及相关制度，坚决在项目实施中加强管控，从源头上控制项目范围，从内部控制开发成本和采购成本，加强公司内部软件复用，加强人力资源建设，提高人员工作效率。一个IT项目的成本管理不能只盯着单方面数据看，要从项目整体看，并不是成本控制的好就能项目成功，最终项目的目的是在一定的成本下，保质保量按时完成项目目标。但是成本管控肯定非常重要，不计成本的项目基本不存在。
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