管理规划手册

      知行：知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知

 管理规划四要素

• 职能：回答团队是干什么的。

• 目标：回答团队要产出什么。

• 团队：回答团队是什么状态及未来会是什么状态。

• 路径：回答所需要投入的资源及理由。

文末提供了一个供参考的「管理规划表」。

职能

”

团队职能有两个层次，即基本的职责和升华的使命。

相关问题：

1. 公司为什么要设置这个团队，对这个团队的期待是什么?

2. 这个团队如果要持续存在下去，其独特价值是什么?

3. 你用什么维度来衡量团队价值的高低?

“

设定团队职责和使命的三步法

第一步是：收集信息。

1. 向上沟通。

   听听上级对团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。

2. 向下沟通。

   主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。

3. 左看右看。

   主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。尤其不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突。其实快速发展的公司，要做的事情非常多，没必要和兄弟团队争抢地盘。

4. 你的理解。

   你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。上级对你和团队往往不会有愿景层面的要求，因此团队的更高职责，即团队使命和愿景，往往来自于你的设想。

第二步是：提炼和升华。

1. 职责的提炼。

   基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解。最好用上级、团队成员和兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。如：「负责 App 的服务端开发」。

2. 使命的升华。

   基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于「结果」的描述，而非基于「过程」的描述。

   如：「负责 App 的服务端开发」是偏过程性的描述，而「以高质量服务端开发，交付高质量 App 产品」则是偏结果性的描述。

3. 确定衡量维度。

   主要是为了告诉上级和团队，我们将从哪些角度去评价我们做得好还是不好。

第三步是：确认和主张。

1. 和上级确认，得到上级的支持和认可。

2. 向平级、下级主张。在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。

目标

”

团队要取得什么成果来体现其价值。常用的句式是：

未来的一段时间里，三个月、六个月或一年，你希望带着团队达成一个什么样的目的呢?

“

目标设定纬度

1. 业务目标。

   团队从业绩角度要达成什么目标。这个目标在管理规划中是必选的。因为这往往就是公司每个季度或半年设定 KPI 和 OKR 的主体内容。因此，这个维度的目标来自外部的要求，属于外在目标。

2. 团建目标。

   团队从团建角度要达成什么目标。比如团队的规模、梯队等有什么样的成长和发展。这个目标体现了管理规划的完整性，但在设立目标上是可选的。你觉得团建目标特别重要的时候，才放入目标清单。

3. 专业目标。

   团队从专业能力角度要达成什么目标。比如稳定性到达什么级别，服务容量达到什么数量级等。这些专业能力未必会直接产生业绩，所以在设立目标时也是可选的。这些专业能力往往来自于团队职能定位，是团队核心价值的集中体现，属于团队的内功，也就是内在目标。

“

目标设定依据

1. 自上而下。

   上一级团队的业务目标的拆解。

2. 自外而内。

   和合作团队目标的协同与匹配。

3. 自内而外。

   你的对业务和团队的理解。

“

目标设定原则

当你要评判一个目标是否合理时，需要从 SMART 这五个原则去逐个审视，只有都符合，这个目标才是清晰可行的。

SMART 原则检查清单如表所示。

SMART 原则主要是针对单个目标而言的，在设定我们管理规划中的目标时，还需注意以下原则：

1. 目标尽可能少。一般来说，不超过 3 个是最好的，视情况，5 个以内也可以，超过 5 个就显得多了。

2. 重要性排序。

团队

”

团队规划的三个视角：

1. 从团建目标的设定来看。

2. 从资源角度来看团队构成。

3. 从人才发展角度来规划梯队。

团队规划之目标视角

1. 团队的规模。

   团队有多少人。要理清楚其中有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数。加起来就是你规划的未来团队规模，这非常容易理解。

2. 团队的分工。

   团队都负责哪几块业务，每块业务配置了多少人力，以及这些人员如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等。

3. 团队的梯队。

   如果分工体现了员工在业务上的分布，那么梯队就体现了员工在能力上的分布。这两个分布相互关联，却不完全一致。

团队规划之资源视角

1. 你对业务的理解，以及你希望达成的目标。

   需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是密切相关的，你的各项决策都影响着资源的估算。

2. 可以参照行业资源配比情况。

   比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等都有大体的比例，虽然不可照搬，但可用于参照，尤其是业务类型相似的。
   

团队规划之人才视角

这个视角的核心含义是：到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。

一般来说，你重点培养的都是你团队最核心的人，也包括最有潜质的人，但是一般只涉及你的直接下级和个别的下级的下级这两层。其他层级的人才培养则是你下级管理者的职责。

对于新经理来说，只关心自己的直接下级就可以了。

“

团队规划呈现

组织架构图要素
规模	当前人数
	预算人数及总人数
分工	业务方向划分
	各方向负责人
梯队	人员级别分布
	人员梯队结构

1. 从团建目标视角出发，绘制一张组织结构图，如图所示。这张图需要体现我们前面提到的团队状态三要素。

1. 规模：包括当前人数、预算人数和总人数。

2. 分工：体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责

3. 梯队：团队的级别和梯队分布情况。

2. 从资源视角出发，列出整个团队的资源盘点情况。因为不同级别的成本不同，所以主要以级别为主序来开列。

1. A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人。

2. B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人。

3. 从人才视角出发，列出重点培养对象，以及其负责业务。

1. 张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人。

路径

”

明确了目标，盘点了团队，接下来要筹划的事情就是：带着团队前往目标有哪些可选的路径。

相关问题：

1. 有哪几条路可走，即通过哪几项重要的工作来实现目标。

2. 各需要做什么准备，即这几项工作各需要投入多少资源。

资源类型的丰富性

• 人

• 财

• 物

• 时间

• 信息

• 权限

• ……

除了人、财、物，我们还需要很多资源的支持，所以当你评估一个平台是否有发挥空间时，不能只看职位高低，人员多寡。你能否得到全方位的支持，也是很重要的因素。

手段的多样性

1. 自学自研。

   由于靠自己团队的力量，资金开销比较低，维护成本也可控。而由于需要边学边做，时间成本会比较高。

2. 招聘专业级人才。

   不确定性比较高，招聘顺利当然好，招聘不顺则时间完全不可预期，整体上时间成本比较高。

3. 借调工程师。

   如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的。但是需要这件事情足够重要才能获得支持，在大中型公司里的管理者可以把这个方法作为可选路径之一，而早期公司一般并不具备这个条件。

4. 跨部门合作。

   项目推进的可控性取决于合作情况，这里最大的风险就是合作成本能否控制住。

5. 请外包或者外部专业人士兼职做。

   时间和资金成本一般都可控，用来做尝试性项目或者 demo是比较合理的。但是如果是长期的任务，你会发现外包的解决方案可维护性比较差，迁移和替换的成本会比较高。

6. 采购云服务。

   对中小公司来说，其实是很好的解决方案，人才成本、维护成本、时间成本都可以降得很低，特别适合初创公司，所以业内的云服务层出不穷，因为确实有价值。

7. 购买现成的解决方案。

   是时间成本很低、资金成本略高的一种方案，在应急的情况下，或者是公司非核心业务的场景下，不失为一种好的解决方案。

对于管理者来说，不同的方案意味着多高的成本呢？可以尝试把你认为的大、中、小填入表中。 

这个表格最大的意义不在于让大家去评估每一种方案的成本大小，而在于帮助新经理扩展思路，看到解决问题手段的多样性，避免思路过于单一。

招聘的必要性

招聘作为一种成本高、见效慢的解决问题的手段，核心是看长线是否需要。

对于不必要的招聘，水平高的人一般会嫌业务量小平台小不愿意来。即便来了，也未必留得住。

总之，不是所有人力短缺，都要通过招聘来解决。问题的解决，需要综合前面提到的多种手段来考虑合适的方案。

 管理规划表

可下载地址：

果见·管理规划表模板 https://docs.qq.com/doc/DT0pEWkJoWU1VUlJx