|
《教父》里有一句经典台词，“那些花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”我的上篇文章《优秀管理者需具备的思维与行为习惯》发布后，不少朋友希望我对管理者需要的系统思考和结构化思维做详细介绍。应要求，本文介绍系统思考的概念、工具及应用，希望能帮你在工作和生活中透过现象看到事物的本质，拥有不同的人生！ 在纷繁复杂的商业世界中，真正重要的问题从来都不能简单、轻松地解决。作为企业的管理者，我们经常面临的就是要思考和解决这些问题，而思考问题是解决问题的前提，如果思考不清楚，就无法做出正确的决策，更谈不上解决问题。系统思考是科学有效的思考问题的方法，它帮助人们搞清影响系统行为动态变化的驱动力及其相互关联，从而找到关键的“杠杆点”——也就是说，在系统中的某处施加一个小的变化，就能导致系统行为发生显著的转变，对系统结果产生积极影响。 一、系统及其分类 要学习系统思考，先要了解什么是系统。我对系统的定义是：系统是由一组相互连接的要素构成的为实现特定功能或目标的一个整体。 按照这个定义，系统有三个构成要素：
通常来说，我们较容易看到系统中的要素，但常常忽略这些要素之间的连接关系，但恰恰是这些连接关系，尤其是关键要素之间的连接关系（称之为系统结构）决定了系统要素的行为，即结构决定行为。所以当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。这也是企业“空降兵”常常失败的原因。企业是一个系统，人作为企业的要素当然重要，但企业中的人无法单独决定“行不行”。是人这个要素和它周围比人更强大的连接关系共同决定着“行不行”。系统思考大师德内拉·梅多斯认为：改变要素对系统的影响是最小的。改变系统中内在连接，会让系统发生显著变化。因此，我们要真正解决企业问题，改变内部连接关系比改变要素更重要。这也是《华为基本法》花大量的篇幅明确华为系统中各要素之间的连接关系的原因所在。 系统动力学泰斗拉塞尔·阿克夫，他认为这个世界一共有4种系统。 1、机械系统：系统和要素都没有意识。 比如钟表。钟表作为整体，是没有意识的。它不会对你说，我有个梦想。钟表的零件也是没有意识的。它不会对钟表说，我今天心情不好，想请个假。手表、汽车、飞机，都是机械系统。 2、生物系统：系统有意识，要素无意识。 比如人体。人作为整体，是有意识的。人这个生物体，追求幸福生活。但人体的器官，是没有意识的。小王为了买新款iPhone，卖掉一个肾，肾不会感到被抛弃。人体、猫体、狗体，都是生物系统。 3、生态系统：系统无意识，要素有意识。 比如自然。自然作为整体，是无意识的。阳光明媚、山崩地裂，都和“情绪”无关，只是局部涌现到整体的现象。但组成自然的生物体，是有意识的，鸟兽鱼虫，猪狗牛羊，为了生存竞争合作。城市、自然、宇宙，都是生态系统。 4、社会系统：系统和要素都有意识。 比如公司。公司作为整体，是有意识的，想要规模，想要利润。公司的每个员工，也是有意识的。对公司认可，就好好干；不认可，这就是一份工作。家族、公司、国家，都是社会系统。社会系统是唯一一个系统、要素都有意识的系统，呈现出巨大的复杂性。 对于上述四类系统而言，若出现了问题，解决方案与思路应有明显的差异。管理者总是强调“我是老板，你必须服从”，这是把员工当成机械系统中无意识的零部件，一定会遭遇反弹；管理者总是宣扬“集体主义精神”，这是把员工当成了生物系统中随时可以牺牲的器官，只会激发员工的求生欲。 二、系统思考 我们平时观察一件事情，观察到的通常只是表象。比如，我们开车时，打方向盘车子会转弯，踩油门车子会加速，踩刹车车子会减速。这是我们观察或掌握到的事物外在规律。但这些规律为什么会发生，我们其实并没有真正理解。每一个表象背后，都有一个“黑盒子”。虽然我们看不见这个“黑盒子”，但它才是所有规律产生的原因。这个“黑盒子”就是系统。 当系统运转正常的时候，我们可以遵循系统规律做事。可一旦系统出了问题，规律就失效。如果你无法洞察表象背后的系统，你就不可能知道问题出在哪里，更不知道如何解决。 系统思考，就是透过事物表象，看到系统中“要素”以及要素之间的“连接关系”，洞察到事物外在规律背后的规律，让我们直击事物的本质。
图1 透过表象看系统，源自刘润 系统思考完全不同于传统的思维方式，具备以下四项特征。 1、看到全貌而非局部 你所管理的部门是一个相互之间具有高度复杂联系的系统的一部分，有些连接局限在你的组织内部，而很多连接则超出了组织的边界。你非常了解你自己的部门，对于部门内部的决策也非常有信心。然而，一个在你部门内部看起来非常合理的决策，对于组织整体而言，可能未必是最优的。因此，你对系统中属于你的这部分所采取的局部行动，可能反而会导致无法实现整体目标。 系统思考的首要特征是整体思考，这也是系统思考最根本的特征。复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各要素之间存在着复杂的连接关系。分割系统就破坏了这种连接关系，系统也就失去了本来的行为和结果。要想洞察一个系统，预测、影响并控制其行为，你必须将系统作为一个整体来看待。 2、看透结构而非表象 梅多斯曾讲过：“真正深刻且不同寻常的洞察力，是洞察系统后如何决定自己行为的能力”。系统思考是一种深层次的思考，它可以让人们看清潜藏在事物或趋势背后的“结构”，正是这种“结构”决定了事物的发展变化，而不是仅仅停留于关注事件的表象上。 3、看到变化而非静止 系统思考的动态性可以让人们看清事物发展变化的动态，而不是只看到一个个静止的片段或侧面。尤其是借助于系统动力学软件建模与仿真技术，甚至可以在行为或对策实施之前，提前预见到系统可能的变化或结果，从而使人们具有“看见未来”的能力。 4、条理清晰而非杂乱 运用系统思考的基本工具及其规则，人们可以条理清晰地思考，并运用共同的语言进行沟通和交流，避免杂乱无章或挂一漏万。 三、系统思考的方法和工具 为了分析系统，我们就必须对复杂系统进行抽象，建立对应的简化模型。为此我们需要先介绍以下几个概念。 1、变量：系统中要素的属性或特征，它们有不同的状态，会影响其它变量，也会受其它变量的影响。任何一个变量，要么是存量，要么是流量，除此之外没有其它类型。你在汽车仪表盘中看到的汽油量就是存量，表示这个时刻你车里汽油的库存量。一段时间内，你车子加了多少油（流入量）或你开车燃烧了多少油（输出量）都是流量。流量改变存量，而正是因为有了存量，你才可以随心所欲开车出去。 2、因果链：系统中两个要素之间如果存在因果关系，要素之间的连接就是因果链。只有两种因果链，如图2所示。一种是增强的因果链，表明变量A的变化会影响B的变化，而且两种变化是同向的。如销量增加，收入增加，销量减少，收入减少；另一种是减弱的因果链，表明变量A的变化会影响B的变化，而且两种变化是反向的。成本增加，利润减少，成本减少，利润增加。
图2、两种因果链，作者自绘 3、反馈回路：我们把连续且闭合的因果链称为反馈回路。只有两类基本类型的反馈回路：增强回路和调节回路。 增强回路的作用是每运转一圈都将最初的效果放大一次。因此，增强回路的行为就是良性循环或者恶性循环，具体情形依环境而定。增强回路的特征是整个环路上有偶数个减弱的因果链。图3没有减弱的因果链，是一个增强回路。公司高水平人才越多，创造的价值就越多，公司就可以拿更多的钱分给员工，从而对高水
图3、增强回路，作者自绘 平人才有更大的吸引力，就会有更多高水平人才加入，形成良性循环，这是正向增强回路。相反，如果公司不愿意分钱，就对人才没有吸引力，就吸引不到高水平人才加入，创造的价值也越少，分配的价值就更少，形成恶性循环，这是负向增强回路。 调节回路通过对系统进行调节或校正，使系统中的存量保持稳定或趋向一个目标。调节回路的特征是整个环路上有奇数个减弱的因果链。凡是有增强回路的地方一定有调节回路。图4中，绿色回路是一个增强回路，黑色回路就是一个调节回路。
图4、调节回路，作者自绘 4、滞后效应：在动态系统中，变量之间的反馈或作用需要经过一段时间之后才能表现出来。其中，有些延迟会明显改变系统的行为。我们将其称为滞后效应。
图5、滞后效应，作者自绘 在两个变量的连接箭头中间画一条平行线表示滞后效应。例如，在浴室水温调节回路中，水龙头的调节到水温的变化就存在时间延迟，就是一个滞后效应。滞后效应，让在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性。它会让原因和结果在时空上远离，从而误导你的判断。 四、系统思考的应用 1、股价为什么上不了天？ 不少读者平时也会买股票，每个买股票的人都希望自己买的股票能不断上涨，但通常不能如愿。股票不能一直上涨到天，一直上涨的股票最终一定会回归到企业内在价值附近。如图6所示，当股价低，市值低于企业内在价值的时候（市值偏离度低），购买该股票的人就会越来越多，随着购买量的增大，股价不断上涨，而股价不断上涨，会吸引更多的人来购买，这里是一个正向增强回路。但在股价不断上涨的同时，市值偏离度也大幅扩大，一方面会影响购买的量；更重要的是，前期购买的人觉得股价偏离价值很多，自己也获利丰厚，于是卖的人也越来越多，卖的量越多，股价越下跌，而股价越下跌，会引起更多的人卖。股价一直下跌，市值偏离度也跟随下降，卖的量也会减少。股价的变化，会驱使市值与企业内在价值相当，然后进入下一次循环。
图6、股票的价值回归，作者自绘 2、为什么要开周会？ 做管理的人大都知道要坚持和团队开周会，但由于不知周会背后的本质，通常把周会开成了汇报会。大家都知道，团队任务完成率越高，团队信心就越高，团队信心越高，任务完成率就会越来越高，这是一个正向增强回路。周会的时候，管理者要及时表扬做的好的成员，强化这个增强回路。另外，如果团队任务完成率
图7、周会的增强回路，作者自绘 低，团队信心就低，团队信心越低，任务完成率就会更低，这是一个负向增强回路。为了切断这个负向增强回路，作为管理者就应该及时帮助任务完成率低的成员，和ta一起分析差距，找到原因和解决措施，提升任务完成率，让ta从负向增强回路转换到正向增强回路。由此可见，周会的四项工作是：听汇报、表扬先进，帮助落后、确定下周计划。 3、企业发展绕不开的“发展天花板” 一位内陆的朋友，原来是一家芯片封装厂设备维护工程师，09年找了几位做机械设计的人员成立了一家公司，专为国内芯片封装厂提供生产设备。 创业初期，公司里就几个人，没什么管理，遇到什么问题，靠着创业精神，很快就解决了，工作效率特别高。 创始团队成员白天基本都呆在客户现场，持续地与客户沟通与交流，加之对封装工艺及设备有深入的了解，能理清客户痛点与需求，不断地为客户出谋划策，提出解决方案。晚上回到公司设计产品。由于提供的产品要么能创新解决客户现有问题，要么是做国外产品的替代，成本大幅下降。初期，虽然产品多多少少存在
图8、正向增强回路，作者自绘 一些质量问题，但技术团队能及时优化与解决。产品创新、良好的现场服务及与国外竞争对手相比拥有极强的价格优势，这三个因素获得极高的客户满意度。随着这个市场规模不断扩大，公司订单充足，利润丰厚。创始团队把获得利润不小部分投入到研发和技术，持续增强产品创新、现场服务，订单量的增加及设计的不断优化，成本也持续降低，因此价格优势明显，这三个因素又进一步让客户满意。这就形成了正向增强回路。公司依靠这三个增强回路获得了指数级成长。 但从前几年开始，公司也遭遇到不小的危机。第一，国内越来越多企业参与竞争，公司产品创新度越高，模仿的竞争对手就越多，从而降低公司的产品创新度，这构成第一个调节回路，产品越来越同质化，削弱了产品创新对公司绩效的影响。同时，过去竞争对手是国外公司，成本优势大，所以有很大的价格优势。现在竞争对手都是国内公司，价格优势也就没了。第二，订单规模超过企业交付能力，交期越来越长，技术人员和工人经常加班加点。工作人员负荷大，产品缺陷多，质量越来越不稳定。即公司订单越多，公司交付水平越低，客户满意度就越低，公司拿到的订单就越少，这是第二个调节回路，它限制了公司销售规模扩张。同时，为了解决交付问题，在客户现场的技术人员也早被调回公司，加之创业成员早已无暇顾及客户现场，现场服务能力大幅度下降。客户抱怨与日俱增。这两个调节回路的制约及现场服务这个增强回路消失，公司碰到“发展天花板”。 虽然公司的销售规模和利润这些指标随着市场的爆发还在增长，但大客户销售占比已经从早期的80%以上下滑到现在的30%左右，而且客户抱怨不断。大家都知道大客户是2B企业的核心，任由这种状况恶化下去，原来的正向增强回路就有可能转化为负向增强回路，恶性循环，会威胁到公司的生存。 大多创业企业都会经历相同遭遇，依靠“产品或服务”这个增强回路起家，最终却遭遇类似“模仿竞争”、“交付水平”这种调节回路限制，公司业绩再难突破。
图9、削弱和制约，作者自绘 4、通过系统思考找到杠杆解 去年这个时候，我的这位朋友因为我有非标设备公司工作的经验找到了我，希望我帮他出出主意，帮他渡过这次难关。 如果是你，你会怎么办？大多数人的想法是自己新建工厂，买设备、招聘人。而通过系统思考工具，你将会给出不一样的解决方案：坚持持续产品创新、恢复与强化现场服务，增强客户亲密度、推行模块化与标准化设计、加强产品代工。由于这个分析里面涉及太多这个行业的本质特性，要花很大篇幅才能讲清楚，在此不做详细分析。
图10、全面解决方案，作者自绘 在这里只强调一点。由于国内竞争加剧，虽然产品创新（0到1的能力）仍然十分重要（对品牌、人才吸引力等影响很大），但由于会被竞争对手快速模仿而让刚创新出来的产品同质化，此时，你的运营能力（1到N的能力）就决定了你能否实现规模与效益的突破。这个行业的运营能力主要聚焦在：高质量的交付能力（含产品质量、价格与交期）及现场服务能力（产品微创新）。而产品设计模块化、标准化极大比例的决定了产品的质量、价格与交期。所以设计模块化、标准化必然是公司问题解决的杠杆点。 注意的是，工厂等实体对系统是至关重要的，但它们很少是问题解决的杠杆点。梅多斯就指出，实体系统的重建通常是最慢、也是最昂贵的改变系统的办法。 五、结语 企业是一个非常复杂的社会系统，所有真实的系统都是由众多增强回路和调节回路相互联系组成的网络而构成。常常是企业管理者没有处理好这些内部回路导致企业问题层出不穷。作为企业管理者，要运用系统思考的武器，洞察到企业内部的主要矛盾（核心回路）和矛盾的主要方面（核心要素），寻找问题的杠杆解。踩上业绩增长的“增强回路”的油门，松开限制发展的“调节回路”的刹车。 当然，系统思考具有完备的理论体系和实用的方法、工具与技术，更有大量的实践案例，远不是我一篇文章所能说明清楚的。要深入了解系统思考的精髓，建议你去阅读这方面的经典书籍，包括《系统之美》、《系统思考》、《第五项修炼》等。需要注意的是，系统思考作为一种思维模式，仅仅了解这些概念和原理是远远不够的，真正能让你把系统思考作为一种习惯，能透过纷繁复杂的表象，化繁为简，睿智地解决问题，需要你长期的学习、训练与应用。 |
|
|
