听案例丨“浪费”问题，如何量化管控？

我们如何通过绩效手段，实现“向内经营”，降低生产成本、提高效率，让这家企业重新保持成本优势呢？

从向内经营的角度来看，报价高、价格无优势，原因无非以下3类：

1.采购成本高

2.材料/能耗浪费大

3.人工效率低

彼得德鲁克说“不能量化的东西，不能被管理 ”。如何数据化反应“成本高”、“浪费大”、“效率低”呢？接下来以“浪费”为例，详细分享一下我们的量化思路。

在调研阶段，老板跟我们举了很多关于浪费的案例，比如很多批量产生的边角料可以用在其它产品上，但很多员工怕麻烦，总是领新料来生产；原材料超领的现象也很严重，但每次超领员工都能找到各种“正当理由”，超领这件事很难通过制度的方式杜绝。

量化“浪费”的方法，最直接的数据指标是“材料成本率”。“材料成本率”上升，往往意味着浪费增加，“材料成本率”下降意味着节省。那么只要让材料成本率与生产管理者的奖金挂钩，是不是就能解决“浪费”这个问题了呢？

成本率常规算法：

 

把成本率放到生产经理的绩效考核里，这家公司以前也这么干过，但问题是，很多时候，材料价格上升也能导致“材料成本率”上升，这时候员工肯定不乐意了；销售有时候为了签单也会主动降价，这也会导致“材料成本率”上升；销售价格上升也能导致材料成本率下降， 这时候生产经理不就躺赚了。因此这个绩效考核反而造成了一些内部矛盾，因此执行了一段时间就不了了之。

为了让“材料成本率”更精准的反映浪费的真实状况，我们需要对“材料成本率的”数据口径进行修正。

首先我们协助他们做了“产销分离/内部定价”，即制定了一套内部定价、内部结算方法，生产部以一个相对固定的内部价格“卖”给销售部。这时生产部门的产值面指标，就由“销售额”变成了以内部定价计算得出的“生产产值额”。

修正1：销售额改成产值额：

 

有了这一步修正， 销售部的销售价格就不再能影响生产的材料成本率这个指标。（内部定价好处非常多，比如评价销售部门也有了更好的抓手，这个以后有机会再讲。）

为了剥离原材料采购价格波动的影响，材料采购成本在计算成本率时，也需要固定一个内部价格。比如钢板的价格固定为5000元/吨，本月领用了8吨钢板，则钢板这一项的内部材料成本额记为4万元。

修正2：材料成本额改为材料内部成本额

有了这两项的修正，这个“材料成本率”才能更真实的反应生产部门对于原材料的有效利用程度。

对于各类费用的管控，也可以借鉴同样的思路。有了这些指标，就能更客观地反应生产管理者的工作成果。结合我们的KSF、OP合伙人方案，公司浪费情况逐渐改善的过程中，员工也能获得更多奖励，员工就有更强的动力帮公司节省、愿意参与公司更加精细化的管理。