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超级会员年卡 01 超级用户的力量 传统产业的从业者对顾客导向的价值进行了诸多的分析，但真正让他们感到瞠目结舌的是互联网行业的用户价值逻辑。 在互联网行业，一个企业哪怕是巨额亏损，只要它拥有了用户，就会拥有高企的估值，进而获得资本的青睐。有了资本的助力，企业又可以以指数级速度圈来用户，这些巨量级的用户可以在公司走向成熟的时候为企业带来营收和利润。 互联网产业的快速崛起为传统企业在经营用户上带来了全新的视角，也使得顾客资产的概念越来越深入人心。自20世纪80年代以来，人们开始意识到吸引一个新顾客的成本要高于维系一个老顾客的成本，从而引发对客户关系管理（CRM）的重视与实践，继而引发学者们对客户终身价值的不断思考和研究。 根据一些专业机构的研究：客户保留率增加5%可以让公司的盈利能力提高75%，甚至一倍；吸引一个新顾客的成本是维系一个老顾客的5倍；向新客户推销产品的成功率是10%，而向现有客户推销产品的成功率是50%。也有机构的统计数据告诉我们，你公司未来收入的80%来自你现有客户的20%……在这种情况下，品牌管理者需要深入地思考：谁是我们的最佳客户？我们又能提供给他们什么独一无二的价值？ 随着人口红利、流量红利不断丧失，品牌要在各个平台里获取新客户如同大海捞针，所付出的成本越来越高，获取新用户变得前所未有地难。与其漫无目的地撒网式推广，花大钱去获取新用户，不如深耕老客户，深挖他们的需求。 很多人把普通注册会员与高忠诚度会员相混淆。在一项关于会员经济的调查报告中，接近七成的调查者反馈，办理会员看重的是会员消费更便宜、更省钱，而只有一成半的会员更看重服务是否高质量、会员是否受重视。普通注册会员在意实惠，而高端会员重视服务。 因此，企业的目的不是留住每一位顾客——这是不可能实现的目标，品牌管理者应当从所有注册会员中有效识别出那些高忠诚度会员，将用户推荐值、用户消费值作为重要的运营指标，而弱化新用户贡献值这一指标。 这种高忠诚度的顾客，有人称之为灯塔顾客，也有人称之为超级用户。他们不仅是品牌的重度消费者，而且是品牌社群的创建者，也是品牌精神的传承者。他们还有一个共同特点：人数不多，却是品牌最倚重的对象。 发展战略专家艾迪·尹（Eddie Yoon）在《超级用户》一书中，引用了尼尔森的大量数据，并且以苹果、迪士尼、卡夫食品、丽思卡尔顿酒店等企业案例加以论证超级用户的价值：他们热爱某一类产品，对这类产品的使用频率极高，有的甚至到了痴迷的地步。比如，球鞋的超级用户会拥有几十双球鞋，苹果的超级用户一出新款就会第一时间抢购，哈雷的超级用户会持续购买十几台哈雷摩托车。 由于对产品投入了感情，这些超级用户通常对价格并不敏感，只要新品能让他们心动，他们都会再次购买。艾迪·尹认为，这些超级用户仅占其所有消费者人数的10%，但他们可以将销售额提高30% ～ 70%。显然，他们是一群最有价值的消费者。如何牢牢抓住这些超级用户，已成为品牌管理者深入研究的重要课题。 2013年，特斯拉全年总交付量为2.2477万辆，中国的销量更是少得可怜。2014年，特斯拉在中国销售目标仅为1000辆，但它似乎从来不担心中国销量的问题。没有代言人，也不打广告，仅靠超级用户策略，特斯拉收获了一大批高价值用户。 在2014年2月18日新浪科技举办的“2013年度风云榜”颁奖盛典上，特斯拉首任中国区总经理郑顺景透露：“在上台嘉宾中，有超过一半的人已经预订了Model S。”这些嘉宾中有小米创始人雷军、果壳网创始人姬十三、知乎创始人周源、去哪儿网创始人庄辰超……2014年4月22日，俞永福、李想、汪东风等科技公司创始人成为Model S中国首批车主，并从马斯克手中接过了车钥匙。 首批用户对于市场的培育至关重要，这关系到特斯拉的未来。第一批客户并不仅仅把自己看作购车者，更多的是把特斯拉当作是惺惺相惜的同行者，因此，他们常常会忍不住要将它推荐给自己的朋友。例如，2014年雷军就送给俞永福一辆特斯拉，并希望他做一个能和特斯拉系统相匹配的UC浏览器。 2014年特斯拉在中国的目标销量不多，却拥有一批忠实的科技大佬用户。这种带有明确指向的超级用户策略，让特斯拉在科技圈声名斐然，大大加快了中国市场的开发进程。 慕思不仅是超级用户思维的倡导者、实践者，而且打造了一个科学完整的超级用户体系。 2019年，慕思在一项针对高端用户的调研中发现：当问及客户为什么购买慕思时，他们很多人第一反应都是因为朋友推荐，口碑的转介绍率达到了68%。其中一个超级用户，甚至给慕思先后介绍了10多个新用户。美国盖洛普当年的研究报告显示，当时慕思品牌总体满意度为96%，品牌忠诚度则高达94%。 通过这个调研，王炳坤开始重新思考新零售的本质。他认为，新零售不仅是线上线下的融合，更重要的是要关注三个本质：第一，能否充分占用顾客的时间，因为占用顾客的时间越长，生意机会就越大；第二，能否提高顾客亲密度，因为顾客和产品的亲密度越高，商业机会越大；第三，能否形成不可替代，因为一旦形成不可替代，用户的转换成本就会很高。解决这三个问题，首先要解决顾客的信任和忠诚度，打造超级用户。 他认为，新零售的本质就是打造超级用户，“怎么去打造超级用户，怎么去增加黏性，如何把床垫这种低频次的东西变成高频次的消费，就是这个行业要解决的问题”。 02 超级信任的魅力 对高端品牌来说，超级用户如此重要，但打造超级用户，需要什么样的条件？ 姚吉庆给出了一个结论和一个公式。 结论是：打造超级用户就是打造超级信任度。 公式是：信任度=（可靠度+可信度+亲密度）/自我中心。 信任度公式最早由麦肯锡公司提出，它简明扼要地阐述了可信度、可靠度、亲密度以及自我中心程度四个关键要素之间的关系。 可靠度，是建立信任的第一步。 精神分析心理学家艾瑞克·弗洛姆（Erich Fromm）认为，对他人有信心，即是肯定他的基本态度、人格核心、可靠性和不变性。品牌也是一样。 我们在前文中阐述过品牌一致性与不变性的重要性。可靠度，考验的是品牌的品格，品牌是否始终如一地坚持高品质并把客户的利益放在第一位，是否在品牌核心理念上保持一贯性与连续性，是否一如既往地诚实守信对待任何利益相关方，等等。任何一个细节做得不到位，都会让品牌的可靠性打折扣。 广告界有观点认为，品牌是一种价值承诺，包括产品、服务乃至品牌信念与主张。衡量一个品牌是否可靠，就看企业能否在这些方面做到言行一致。 可信度，是品牌综合实力的体现，包括品牌知名度与美誉度，以及企业规模、所获得的荣誉、工厂制造水平、行业地位以及合伙伙伴等要素，这些会让用户觉得品牌是可信的。品牌若在全球范围内有着广泛的声誉，那么它的可信度就非常高。 亲密度，是一种关系。它非常重要，但往往被忽略。它检验的是品牌的消费者沟通能力。若即若离、可有可无的人际关系，信任浓度是不够的。这需要品牌更加主动，要倾注更多情感与人文关怀，与客户形成如同家人一般的亲密关系。 在信息爆炸的时代，一方面，消费者每天接触的资讯呈几何级倍数增长，信息严重过载；另一方面，他们被各种推荐机制和算法包围着，头脑与思维限定在舒适区里，形成了信息孤岛。面对大量的同质化信息，消费者的大脑会本能地启动保护机制，自动忽略品牌信息。在这样的背景下，品牌要与消费者形成紧密联系，比以往任何时候都要困难得多。 自我中心程度，也可以理解为自私度。它是分母，数值越高，越不利于信任的建立。品牌是一个复杂的生态系统，必须兼顾客户各方的利益，若只是品牌一方赢，就会打破生态平衡，让整个品牌系统处于失序状态。最终的结果是，高处不胜寒，成为孤家寡人。这样的品牌是没有活力的，也无法激发人们的梦想价值。 王炳坤有一个“五赢”的观点。 第一，要让客户赢。让客户获得好的产品和睡眠体验，只有终端客户被慕思所感动，才会转介绍。 第二，要让经销商赢。经销商是直接客户，经销商赚到了利润并被我们所感动，才会跟慕思更好地合作及感动终端客户。 第三，要让员工赢。要为内部员工提供有竞争力的薪酬、良好的办公环境以及个人成长空间，员工才愿意与公司共进退。 第四，让供应商赢。这样他们才会供应最有品质的材料、按时交货，打压供应商的利润空间，最终受伤害的还是公司和客户。 第五，要让社会及整个行业赢。慕思的进步不仅要超过整个行业的速度，更要懂得谋求共赢的格局，整合全球的睡眠技术、人才、研发资源为我们所用，结合我们自身的优势，反哺社会及市场。因为只有整个行业繁荣才会有个体的持续辉煌。 王炳坤判断，如果做好了“五赢”，企业就一定能实现经营的可持续性。显然，慕思重要的出发点是“利他”，是让各方赢。慕思通过“五赢”降低了自我中心程度，提高了消费者的信任度。 除了产品与服务本身所带来的信任关系之外，品牌领军人物的精神力量同样能建立超级信任关系。例如乔布斯、马斯克、任正非等在创业和经营企业过程中展露出的强大精神力量征服了无数人，成功地令部分消费者成为超级用户，甚至能让有些消费者选择性忽略其在产品乃至服务方面的瑕疵。 2019 ～ 2020年，华为遭遇了美国的空前狙击。这种重大危机将任正非这个基本不接受媒体采访的企业家推到聚光灯前。在访谈中，这位75岁的老人在遭受肆意打压之后展现出的是平和、自信、睿智、远见。他没有愤怒，只有客观判断；没有情绪宣泄，只有实事求是；没有振臂一呼，相反警惕爱国挟持。 这种思想境界、智慧和心态征服了国人，从而建立起超级信任关系。这种关系也成为华为手机最富魅力的价值资产，让无数顾客毫不犹豫地做出选择。 03 超级共创的价值 史蒂芬·R.柯维（Stephen R. Covey）认为，建立信任与四个维度有关：诚实、动机、能力与成果。小到一个人、一个品牌，大到一个市场、一个社会，都可以从这四个维度进行评估。 其中，诚实和动机被归为品格问题；能力和成果被归为才能问题。“诚信”与“动机”直接决定着“能力”与“成果”。 如果一个品牌没有能力与消费者建立信任，它可以通过推出会员忠诚度计划、打造超级服务品牌、创新商业模式等举措重构信任能力，收获信任成果。 没有品格的品牌，不值得消费者信任，更无客户忠诚度可言，当然，它永远不可能拥有超级用户。假如某个品牌的初心是为榨取用户最后的剩余价值，以谎言来骗取用户信任，那么它最终会丧失用户的信任。未来要修复用户的信任，所花费的时间将会相当长，甚至是无限期延长。 进入互联网时代，人们越来越发现，要与用户建立超级信任关系，仅靠上述四个信任维度是不够的。王炳坤提出一个鲜明的观点：“顾客是家人。”家人关系是双向的，是深入沟通与互动的紧密关系，它具有强烈的情感属性与人文属性。这不仅能大大提升信任度，而且能从深度交互中感知用户的需求变化并适时改进，使品牌日臻完美。 王炳坤进而提出，营销的核心问题是让粉丝成为用户。到2021年底，金管家用户数近百万，从儿童覆盖到老人，从门店覆盖到生活日常，通过多场景覆盖，实现与消费者的强关联、高黏性。这种高亲密度、高信任度的背后是一种超级共创，它帮助慕思完成了关于超级用户的战略闭环，建立了一条深且宽的护城河。 互联网预言家凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中阐述了“一千个铁杆粉丝理论”。任何创作艺术作品的人，只需拥有一千名铁杆粉丝，便能糊口。也就是说，你不必成为遥不可及的超级明星，只需要比你想象中少得多的铁杆粉丝，你就能很好地生存。“一千个铁杆粉丝”理论已成为粉丝经济的一项重要原则。其实，所谓的铁杆粉丝就是我们所指的超级用户。 这个法则对打造高端品牌同样适用，不必追求用户的绝对数量，但是要讲究用户的绝对质量。一千个超级用户比一万个买完即走的用户，更有价值。 这就需要品牌管理者转换思维方式，重新定义供需关系。之前，品牌与用户的关系更多是简单的买卖关系，未来则需要与之建立深层次的服务和情感关系。品牌管理者不能局限在“产品”的窠臼里，应该超越产品，以经营消费者关系为核心来共建生态。 心理学有一个著名的富兰克林效应：让别人喜欢你的最好方法不是去帮助他们，而是让他们来帮助你。将富兰克林效应应用到品牌建设上，那就是让消费者能为品牌做些什么。这种被需要、被尊重的感觉，会激发消费者的主人翁意识。 富兰克林效应揭示一个重要现象：那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮你一次。帮助具有“成瘾性”，帮了一次，就会有两次、三次甚至更多次。 同理，如果消费者深入地参与到产品创造、品牌共建之中，那么随着时间的推移，他们会多次参与其中，而且参与程度会越来越深。随着交互的深入，当高端消费者形成一定的品牌偏好时，他们有更强烈的意愿与企业共创品牌。 越来越多的高端品牌，正在将过去死死抓在手中的决定权交给消费者。在频繁互动、深入沟通、彼此协作、持续共创的过程中，品牌与消费者相互成就，形成了一种全新的供需关系。这种关系不仅紧密，而且牢不可摧。 慕思每年1 ～ 3月，都要举办回馈老客户的感恩节。2020年9月26日，慕思耗费巨资举办“超级慕粉节”。这场投入巨大的粉丝福利活动，将慕思的超级用户营销实践推向了3.0版，按照他们的定义，1.0版本的主题是感恩，2.0版本的主题是服务，而3.0版本的核心则是普惠。 让我们看看慕思的新玩法：注册成为“超级慕粉”，可享受慕思各品牌爆款产品活动专属价、满额好礼、免费除螨、圣诞好物、感恩礼等多重权益；推荐好友成为“超级慕粉”之后，还能享受到满赠的叠加优惠，最高赠送价值三万多的慕思按摩椅；同期，“超级慕粉”代表（如全国知名脱口秀演员等）走进“慕粉直播间”，与千万“慕粉”进行互动直播，聊聊睡眠的那些事；为了此次“超级慕粉节”，慕思除了给经销商高额的补贴之外，还对导购提供了最高6000元额外奖励、价值两万多元的兰博基尼床垫奖励和免费的旅游福利。 慕思希望通过“超级慕粉节”，对老“慕粉”进行全方位的价值回馈，促进他们复购。与此同时，它还设计了一个巧妙的“推荐奖励”机制，以老拉新，建立一个具有超强黏性的“慕粉”社群。 显然，“超级慕粉节”是慕思基于超级用户思维而精心设计的，与其说它是一个全民的购物狂欢节，不如说它是一个普惠的超级用户节。 从创立至今，慕思服务了千万客户，也积累了众多的“超级慕粉”，这是一个庞大的资源，也是宝贵的顾客资产。慕思发起“超级慕粉节”，意在与用户进行高频次、多场景、强内容共创，不断激发超级用户内在的热情、影响力和创造力，从而与之建立起更紧密的互动关系、带来更强烈的品牌体验。 中国艺术品创作中，有一种手法叫留白，这是在书画创作中，为使画面更有意境、更具想象空间而有意留下的空白。同样，我们在打造品牌的时候，要给消费者留下一个特别的位置，让他们去体验、感受、想象，甚至让他们来填补、创造。这样“留白”给了消费者一个共创空间。 有时，高端品牌甚至故意做出相反的举动。比如，美国潮牌Supreme从来不做寻找消费者的事情，它甚至设定了一系列门槛将消费者排除在外。例如它会让消费者进店购物前完成一场“城市越野赛”，或者直接拒绝长得不够酷的人。 这种做法是违背了“广纳天下客”的商业规律，但事实上Supreme用这种简单、粗暴的方式甄别出了铁杆粉丝与超级用户，接下来才让这些粉丝深度参与到的品牌建设当中。 例如，无印良品的很多产品都来自消费者的创意。为了让消费者深入参与产品的创造，无印良品成立了生活良品研究所，消费者可以在这个平台发表创意，提出意见，发布需求。投票最多、热度最高的创意设计，将走进工厂被制造成产品。某种程度上，这个研究所成了消费者的创意孵化基地。 一些创业者敏锐地发现了其中的商机，开始帮助高端品牌开发“数字化共创系统”。PlatformE就是其中之一，这家公司帮助古驰、迪奥、芬迪等高端品牌有效地实现远程化定制。据说，PlatformE的核心竞争力来自自主研发的3D产品模型，消费者可以在界面上自由添加图案、文字来实现共创。消费者还可以自由选择产品的颜色与材质，最终消费者将得到一件世界上独一无二的产品。 |
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