人才盘点模型

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人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。

——任正非

优秀企业的人才盘点操作方法，被越来越多的企业效仿学习，但事实上“画龙画虎难画骨”，大多数企业还未真正掌握人才盘点正确的理念、操作方法与科学的实施步骤。在这种情况下，企业几个月轰轰烈烈的人才盘点工作很可能会演变成一场劳民伤财、怨声载道的数字游戏。

纵观国内优秀企业，在人才盘点中的操作方式会有一定的差异，因为发展阶段不同，企业遇到的人才管理重点略微不同。如华为的人才盘点，不只是对员工本身进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略高度。人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设健康氛围，梳理员工发展体系仅是最基础的部分。

阿里巴巴的人才盘点分为公司、组织和个人三个层面，公司层面关注年度的战略目标和关键人才；组织层面希望“树挪死，人挪活”，通过人才流动来激活组织发展；个人层面，“看人才本身是否增值”。而京东的人才盘点主要是助力京东人才观（4S）的落地，选拔和培养高潜力人才。

从人才盘点的目的来看，经韬纬略智库将人才盘点工作分为两类：一是普适性目的的人才盘点，我们称其为例行性人才盘点，盘点的核心目的是发现并解决影响战略目标实现的组织问题和人才瓶颈，通过人才管理和资源配置支撑公司战略的达成，这也是大多数年度例行人才盘点重点解决的问题。并且在这个过程中，也能达到塑造企业文化、发现关键继任者等效果。

二是特殊目的的人才盘点，经韬纬略智库称其为非正式人才盘点，也可称特殊情境下的人才盘点，即基于组织特定需要而开展的人才盘点。这些特殊目的可能是某个关键岗位人员离职，公司急需挑选继任者；可能是公司准备启动一个新的业务领域，想要挑选一个领军者；可能是选拔式的人员竞聘选优；也可能是为应对突发情况启动组织变革，进而调整人才配置等。非正式的人才盘点基于特定情景下的需要而开展，没有特定的时间限定和计划，在保障盘点结果准确性的前提下，更讲究时效性和灵活性。比如腾讯的人才盘点就分为年度盘点和随时盘点两类，年度盘点一般始于12月，结束于次年1月，服务于战略和组织的需要，而随时盘点是根据业务发展的需要，不定期进行的人才盘点。

人才盘点目的的差异直接决定了人才盘点的步骤、盘点技术和方法、盘点内容、盘点人群范围、时间周期等内容的不同，所需投入资源和成本也会有很大差别。

对大多数企业来说，人才管理的理想结果是由最精干的人才队伍创造出最大的价值，即人效最优。因此，人才盘点不能仅就其字面上的含义，简单理解为围绕“人”开展的工作。完整的人才盘点体系是以组织的战略目标实现为目的，基于未来公司战略对内部组织能力的要求，系统分析公司当前组织架构能否承接战略的需求，并以此为基础分析出人才需求（这包括人才数量与人才质量的需求），同时，找到需求与现状之间的差距，并通过组织优化、人才招聘、人才发展和任用等方面的系统管理，达成支撑组织战略目标实现的效果。

经韬纬略智库根据几百场人才盘点项目实施的经验，结合标杆企业的先进实践，总结出了人才盘点模型。模型中包含为提升人效、创造组织价值、达成成果的人才盘点所需的全部实施路径和内容（见图-1）。

图-1 人才盘点模型

第一步：战略与组织分析

从完整的人才盘点模型中可以看出，以提升人效为目的的人才盘点需要从战略与组织的视角导入人才盘点的需求。战略与组织分析作为启动人才盘点程序的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里。为了这个目的，进行战略梳理与组织分析至关重要。

一、战略梳理

战略就像组织运行的锚，指引着内部的管理动作，企业只有清晰了战略方向，才能确保采取的管理动作是有价值的。从长期来看，公司需要明晰战略定位、未来十年甚至更长远的发展规划；从短期来看，战略梳理的任务主要是阐释公司三至五年的战略目标、战略实施路径和需要匹配的战略举措及保障措施。

从人才盘点的需求来看，短期意义的战略梳理需要持续进行。当然，有些公司的战略可能是比较明确表述成文的，有些公司的战略仅停留在老板的脑子里，有些公司还未真正理解如何做战略梳理。不管是哪种情况，在操作人才盘点时都要想方设法创造各种条件，尽可能清晰地呈现公司未来的发展战略。特别是那些没有系统梳理战略但又要启动人才盘点的公司，需要先在更广的范围内实施战略梳理，这一过程不仅需要企业家参与，必要时还需结合高管访谈和研讨等形式。

通常人才盘点的组织者多为人力资源部，但多数公司人力资源部在公司战略的制定中处于从属地位。要明确和梳理公司的战略，人力资源部就不能再只是从属，而是要作为教练和引导师，策划一轮或多轮战略研讨会，组织企业家及公司的核心中高层管理者共同参与，必要时集中封闭两三天的时间，共同讨论并明确公司未来一段时间的发展战略。

经韬纬略智库也非常建议各位企业家在自己的公司采用战略研讨会的方式来定期审视和梳理自己公司的战略，这不单单是为了人才盘点工作的开展，更是为了确保自上而下思想的一致性，保证公司各项工作的有效开展。

不同成熟度的公司采用的战略梳理方式各有不同。如阿里巴巴会在每年10月份组织高层召开战略共识会，在此之前，战略发展部会做大量的内外研究工作。也有些小型公司，战略其实就在老板心中，由老板来主导，将战略描述出来并向下传递到位即可。

不管采用哪种方式来梳理公司的战略，战略梳理的总体逻辑是一个从外向内的分析过程、从内向外的实现过程，一般情况下都会经历以下几个步骤（见图-2）：从外部市场环境出发，基于目前公司的优势，确定未来的战略目标，结合现状差距找到实现上述目标的战术，明确组织内部的关键动作应该有哪些。

图-2 战略研讨会八大步骤

二、组织分析

战略的实现一定是依赖组织的支撑，组织的作用就是将各类资源，比如人、财、物系统地联系起来，让其发挥最大效用，这就是我们常说的系统价值大于个体价值。用马克思政治经济学来解释，组织就是生产关系，生产关系所能容纳的生产力空间是有一定限度的，当生产关系不能促进生产力发展甚至变成生产力发展的桎梏时，需要通过变革来改变生产关系，促进社会的发展。因此，组织应根据战略的需要进行不断的审视与分析，持续进行组织能力的优化去支撑业务的发展需要，即通过生产关系的调整与优化去促进生产力的发展。

组织分析就是基于战略实现的需要，分析公司需要具备和提升的组织能力，审视目前组织架构、岗位设置对战略的承接力和支撑力如何。通常组织分析主要包括组织能力分析、治理架构分析、层级结构分析、职能设置分析等几个方面。

（1）组织能力分析：为匹配未来战略实现，当下组织应该具备的技术、市场等关键能力是否到位，以及具备哪些优势或不足？

（2）治理架构分析：企业所有权和经营权在企业经营中的分配情况如何？治理架构是否合理、完善？

（3）层级结构分析：纵向的管理层级有多少？层级是否过多或过少？信息的传达和决策是否高效？是否存在管理的错位现象？

（4）职能设置分析：部门和岗位的设置（支撑战略实现的职能在横向上的设置，体现为部门和岗位的设置），特别是战略实现的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷？部门间的权责衔接和协作如何？

不难看出，通过组织分析可以更加明确组织能力建设、组织架构、关键岗位调整和设置的方向，进而明确组织未来的人才数量和人才质量需求，这些信息都是后续开展人才盘点的基础。

第二步：人才需求规划

不同发展阶段公司战略和组织发展需求不同，对于人才质量与人才数量的要求也有所不同，当然这里的人才质量和人才数量也包含人才结构分布的合理性，因此基于战略和组织发展需要的人才需求规划也要动态调整。人才需求规划就是一种以发展为导向的人才需求分析，明确未来对人才的需求目标，它如同衡量标尺，洞察目前组织人才状况的优劣，进而有方向性地进行调整，它是人才盘点具体实施的基础。

人才需求规划工作的成果主要是确定未来人才数量和人才质量的需要。人才数量规划即明确组织需要多少合适的人，其输出结果一般是岗位编制标准，同时包含人才数量结构的合理性；人才质量规划即明确组织需要什么样能力的人，其输出结果一般是素质能力标准，同时包含达到合格人才质量标准的人员分布是怎样的。

这里需要特别提醒的是，在人才需求规划确定的过程中，重点要关注关键岗位的人才需求规划。这些关键岗对应的是公司为实现战略目标所需要的关键能力，这些岗位人才数量、人才质量需求能否得到满足，会直接影响未来战略目标的实现。

第三步：人才数量盘点

只有用公司现有人才的数量与公司需要的人才数量进行对比找出差距，才能更好地缩短差距，满足业务与组织发展的需要，因此对人才数量的盘点至关重要。人才数量盘点是指对现有人员从不同维度进行人效分析和基础分析，并对照人才数量规划找出差距，看其能否支撑和适应组织未来发展需要。人才数量盘点的初步结论可能是“人员紧缺”“人浮于事”或“数量匹配”，抑或是前后台人员的配比合理、不同职级人员配比合理等。在实际的人才数量盘点过程中，具体分析内容如下。

（1）人效分析，相关指标包括人均净利润、人均销售额、单位人工成本产出效率，以及驱动人效的人员敬业度、管理人员晋升比率、关键岗位人才离职率等。用直观的数据反映人才数量的健康度，确立人才数量现状的预警值。

（2）基础分析，相关指标包括人员总数、人员性别比例、年龄分布、司龄分布、学历分布、职级分布、职类分布、地域分布、管理幅度统计、前中后台分布、员工流失率统计等。基础分析可以判断人才数量在不同维度的结构是否合理。

基础分析侧重于公司自然人口特征数据的分析，是相对浅层的分析维度；而人效分析，更多是从价值维度分析，将人效作为基础分析的指导线，能使基础分析更具有针对性，令结果更有价值。不难发现，人才数量盘点可以直接从人效的角度审视企业人员数量和结构的合理性，这对于分析企业内部人才结构、人才质量都有重要价值，对于判断人才数量的多寡，以及后续人员增减方案的设计等也都有直接的指导意义。需要提醒的是，对人才数量的盘点需要企业结合自身所处行业特点进行分层分类的结构性分析，并将分析结果与标杆企业进行对比，从而找出问题。对于同一家标杆公司越是全面精细且持续地进行分析，越有机会找到公司最佳的人才数量参考值。

第四步：人才质量盘点

提升人效的潜在含义要求企业具备高质量的人才，因此针对公司人才现状进行质量盘点是非常有必要的。所谓人才质量盘点是指对照公司各层级、各类别人员需要具备的业绩和素质标准，对公司现有人员的素质能力、业绩乃至潜力状况进行评价，通过统计和分析，对照人才质量规划找出差距，以此判断能否支撑和适应组织未来发展需要。人才质量盘点，从个体层面来说，初步结论可能是“力有不逮”“能力过剩”或“人岗匹配”；而从组织层面来说，结论可能就是人才结构的合理或不合理，比如明星员工占比明显偏少，关键岗位优秀员工占比不足等。

从对人才质量盘点的含义界定来看，不但应该就个人现阶段的业绩做出判断，而且应该结合决定价值创造的素质能力，综合两方面对人才进行盘点。业绩维度反映的是个体过去的价值创造，从长期和稳定性的角度看，真正决定一个组织长远发展的是员工的素质能力。

人才质量盘点步骤如图-3所示。

图-3 人才质量盘点三步骤

人才标准包含业绩标准和素质能力标准。业绩标准可以根据其能否满足绩效来进行判断，即依据绩效责任书或工作计划完成情况进行定量评价，也可根据其工作能否满足岗位需要、工作完成质量及工作完成的及时性来进行定性判断。素质能力标准俗称素质模型，一般来源于战略目标对组织能力的需求和企业核心价值观（有时也称企业文化）的要求。

当然，基于不同的盘点目的和考察需求，企业会构建不同的素质模型。比如，阿里巴巴构建了价值观和领导力模型，华为和联想在盘点时比较强调潜力和领导力模型等。有了人才标准后，便能用以360度素质测评和90度业绩测评为主的测评工具对公司每个人的素质能力以及业绩状况进行精准的识别和评价。

当然，测评工具可以根据盘点对象的不同进行灵活的组合使用。在测评结束后，综合所有人员的素质能力及业绩评价结果进行组织层面的汇总分析，出具人才九宫格和人才评价信息，并初步审视人才质量与人才需求规划的匹配度。简单来说，这就是人才质量盘点的过程。

人才质量盘点在素质能力评价的难度、评价结果精准性的要求上都要比人才数量盘点更高，这是整个人才盘点实施工作中的重点和难点，一般需要花费更多的时间和精力。

第五步：人才盘点会议

所谓人才盘点会议（又称人才盘点圆桌会议），是一个由多方人员（一般包括被盘点对象的直接上级、间接上级、斜线上级，以及人力资源、主持人等）共同参与的针对被盘点对象的信息讨论会。会议就前期梳理和盘点的各方面材料及数据展开讨论，包括战略、组织架构、人才基本信息、人才数量和结构信息、人才测评信息、九宫格数据等内容。在论证这些信息准确可靠的前提下，从人员个体和组织层面整体考量人才需求规划和人才现状之间的匹配度，识别中间的差距，提出系统而全面的改善措施，并据此制订出详细的改进实施计划。这个实施计划将成为未来一段时期内人力资源工作的核心指南。

人才盘点会议示例如图-4所示。

图-4 人才盘点会议示例

人才盘点会议的主要内容和产出结果如下：

（1）各级管理者共同讨论员工的素质能力、业绩评价的结果，确定个人九宫格定位和组织层面的九宫格数据。很多的人才盘点会议会在此部分花费大量的时间，这也是人才盘点会议的重点内容。

（2）分析组织的人效数据与人才数量数据，判断现状与公司人员数量需求的匹配度。

（3）通盘考虑人才数量、人才质量的情况，综合组织架构的调整优化，分析形成人才地图（见图-5），了解各级组织的岗位匹配度。

（4）基于人才数量、人才质量和人才需求规划的差距分析，形成组织调整和人才管理计划。

（5）重点识别出关键岗位、关键人才和高潜力员工的个人特质信息，同时针对性地制订人才培养发展和调配、任用计划。

从上述人才盘点会议的成果可以看出，许多人才盘点工作的核心成果都在人才盘点会议上产生，所以人才盘点会议的质量至关重要。当然，人才盘点会议并不是一次性的会议，而是根据需要逐级分类召开。一般情况下，会议需要根据盘点目的和需求在公司内部分级分类进行，即不同的职位层级和不同的职能体系分别组织各级管理者来召开多场人才盘点会议，讨论盘点结果。

因此，有些公司的人才盘点会议开十几场就覆盖了相应人才的校准，有些公司则需要召开几十场乃至上百场。从诸多人才盘点项目的实践经验来看，此阶段对人才盘点组织者的组织协调能力要求非常高，他需要统筹协调全公司各级管理者，让大家在规定的时间内完成人才盘点的所有工作，这中间包括被盘点对象基础资料的收集整理、人员培训、盘点会议规则培训、人才盘点结果确认与分析等各项工作合议，对盘点会议的每个环节精准度要求都非常高，非常考验组织者的能力。

图-5 人才地图示例

第六步：人才盘点结果应用

人才盘点的重大意义不仅仅是呈现出人才数量、质量的现状，更重要的是通过识别人才现状和人才需求规划之间的差距，开展一系列人力资源管理活动来缩小这些差距，这包含人员淘汰、人才选择、人才激励和人才培养。

人才盘点的后续应用使得整个人才盘点真正落地，让员工充分感受到人才盘点的价值和人力资源工作的针对性，有力地维护了人才盘点的公信力，避免日后的盘点工作流于形式。更为重要的是，人才盘点结果的有效应用使整个人才盘点工作形成闭环，让人才盘点最初的需求得到满足，真正对企业发展和战略目标实现产生推动价值。如果人才盘点止于人才校准会，缺乏后续的人力资源管理活动，就会使前期很多工作付之东流，浪费了大量的企业管理资源。

从结果应用本身来看，人才发展和任用的有效性也是检验人才盘点工作成果的重要方式。企业需要基于人才盘点结果做到提前有针对性、计划性地进行对外的招聘和获取；对内的人才淘汰、选拔、激励、培养和任用调整，可以解决人才数量、人才质量的问题，满足人才需求，从而为组织能力的提升和战略目标的实现提供坚实的人才保障，最终实现提升人效的目的。

一、招人与减人

人才盘点的结果会清晰地呈现出公司各类岗位的人才数量和质量缺口，这也为后期的人才选择提供了指导方向。作为弥补人才差距最为快速的解决方案，招人一般是最先被想到的人才管理方式。但为了确保企业人才池的活力和流动性，人员的淘汰与招聘同样重要，没有让不合适的人离开是让合适人才进来的最大障碍。因此，基于人才盘点结果识别出的不合适的人，要快速采取措施让其离开。

人才盘点发现的不合适的人主要有以下两种：第一种是基于业务调整而出现的一般性人员冗余；第二种是人才质量盘点时，在业绩和素质能力维度有至少一方面不符合岗位标准的人。对于不同类别的人员采用的淘汰方法不同，但无论哪种，我们都坚持“一旦发现不合适，当机立断”的原则，优化人才结构，提升人才密度来强壮组织。

经过人才盘点发现人才数量缺口后，可以用外部获取和内部选拔两种方式进行人员补充。从实施顺序上来说，我们建议先通过内部发掘，解决人才供给缺口，如果内部人才无法供应或来不及培养，再寻求外部市场。

外部获取最重要的是根据人才数量和质量的要求，针对性地制定人才招聘策略和招聘渠道。外部获取要善用九宫格管理思维，从招聘环节就关注人才质量，杜绝“3、4、5类”人员进入企业。同时要注重对中基层人员的选择和培养，降低对空降管理者的依赖，结合人才需求规划，提前开展可预见的招聘。对于关键岗位，要持续招聘，避免紧急招聘，尽量缩短招聘周期，缩减招聘成本，提高人才的录用率，快速满足人才供应。

二、人才激励

人才盘点的重大指导意义在于可用于人才的激励，且盘点结果在人才激励方面的应用能让公司激励资源的分配更加精准和高效，让激励更具公平性和合理性。相比很多公司习惯用单一业绩进行激励而言，人才盘点除了强调激励对业绩有贡献的人之外，还从更长远的角度考虑了员工的价值观、能力甚至是潜力，不仅能提升现有价值创造者的满意度，还能激励合适的人创造更大的价值。

所以，经韬纬略智库建议所有企业都要尽可能发挥人才盘点结果对激励（包括正激励和负激励）的导向作用，从而保障人才激励效用的最大化。盘点结果不仅可用在定薪、调薪和年终奖的分配上，还可以延伸到福利体系的设计、评优等其他非物质激励中，让薪酬向价值创造者倾斜。人才盘点结果还可以用在股权激励中，帮助企业家选择股权激励的对象，确定激励额度以及约定退出机制，在实施“小额、高频、永续”的股权激励模式时，确保激励到合适的人，让股权激励创造的价值最大化。

三、人才培养

通过对培养对象进行不断的输入和培养，可以构建企业内部的人才蓄水池，为企业不断输出相应的人才，从而实现内部人才持续、稳定的供给。人才培养需要长期持续投入才能见效，一旦方向出现问题，将造成巨大的管理成本浪费。而人才盘点结果可以帮助企业明确培养的数量需求，对培养对象的选择、培养能力的识别、培养方案的制订和培养周期的限定等也都有非常明确的指引作用，让培养方向更具有针对性和有效性。

在人才盘点结束后，人才培养的重点工作包括：①向全员进行360度反馈，让员工认识到人才盘点之于本人的意义，找到在未来工作中需要提升的内容；②加大对管理层团队的关注，让领导班子“后继有人”；③培养资源优先向支撑公司战略目标的关键岗位倾斜，让关键岗位人才“活水不断”，从长远来看，需要对源头人才重点关注，从源头打造领导力；④对业绩不佳者采用PIP（业绩改进计划）进行辅导。

从以上内容可以看出，人才盘点是严谨的闭环系统，科学的实施不光能满足当前战略发展的需要，更重要的是，能在企业内部建立一种人才密度、厚度、质量不断提升的良性循环，使企业的组织能力和竞争力持续增强。正如任正非所说：“对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。”

对很多企业来说，一次人才盘点不意味着结束，人才盘点模型的每一步都需要有精密的操作方法和流程，需要不断打磨，因此我们更希望企业能在内部形成人才盘点和人才科学管理的机制与文化，每年定期开展人才盘点，就像华为、阿里巴巴、腾讯、京东等优秀企业一样，真正让人才管理驱动企业的快速发展。

四、关键发现

·人才盘点不能脱离业务开展，盘点的最终目的是确保组织战略目标的实现，达到人效的提升。

·人才盘点是个系统性工程，每一步都环环相扣。第一步是战略与组织分析，第二步是人才需求规划，第三步是人才数量盘点，第四步是人才质量盘点，第五步是人才盘点会议，第六步是人才盘点结果应用。

·基于战略与组织需要的人才需求规划，让组织更加明晰需要的人才数量标准和人才质量标准。

·对于人才数量盘点，需要注重对人效的分析及基于人口统计学的基础分析。

·对于人才质量的盘点，需要从业绩标准和素质能力标准两个维度进行分析，从而识别出优秀人才和公司利润消耗者。

·人才盘点的最终价值体现在为缩短与目标人才需求规划的差距而采取的人才淘汰与选择、人才激励和人才培养等一系列人才管理动作上。