问题分析与解决（二）：问题陈述

找到问题的根源有时是一项困难的任务。但是，如果你能找出问题的原因，那么你就可以消除这个原因，从而解决问题。

米尔顿是一家小型制造厂的生产经理。工厂定期从仓库供应部件和材料。过去一年，米尔顿越来越担心仓库的准时交货数据。按时交货对维持生产和满足客户订单至关重要。米尔顿与高管团队分享了他对数据的担忧。他们同意这个问题需要米尔顿进行仔细调查。

为了调查根本原因，你需要从多方面来了解事件或问题本身，包括事件报告、风险管理转介、客户投诉、内部投诉和持续绩效分析。优先考虑对公司有重大影响并大大增加风险的事件。

在陈述与绩效改进项目有关的事件或问题时，让领导层参与决策，以继续进行根本原因分析。当过程由领导层驱动时，每个人都更有可能配合工作。

在弥尔顿的例子中，如果不解决准时交货问题，可能会产生重大的财务影响。所有领导层都支持迅速找到问题的根源。米尔顿将作为根本原因分析过程的促进者，负责召集并监督团队，指导分析，记录结果，并创建最终报告。

当召集团队进行RCA时，米尔顿需要那些能够理解操作、实践和其他导致问题的因素的人员。让我们来看一些有助于组建团队的最佳实践。

首先，选择那些能够谈论问题并客观审视问题而不是仅凭个人观点带来偏见的人。有时，直接经历某一事件的人会带来有用的见解，但有时他们不能，尤其是当他们对该事件有强烈的情绪时。例如，其行为导致伤害或事故的人可能无法客观参与。如果他们不是团队的优秀候选人，你仍然应该通过面谈获得他们的见解。

另一个最佳实践是尽量减少管理层参与者的数量。他们的存在可能会妨碍一些员工提供信息或在讨论问题时完全坦诚。

最后，重要的是，参与过程的每个人都知道这是保密的。这种理解有助于提供问题相关信息的人在讨论可能导致错误或事故的故障时感到更安全。

米尔顿是一名部门经理，他计划在团队中包括物流经理，因为他们都对各自部门使用的所有流程和系统有深入的了解。在调查过程中，他们还可以快速获取数据或吸引其他人参与。此外，米尔顿还邀请参与影响准时交货的日常工作的人，因为他认为他们会对促成因素和解决方案提供有价值的意见。

在所有调查中，团队应该从问题而不是解决方案开始，以避免做出不完整或错误的假设，从而拖延进度。制定正式的问题陈述有助于消除假设，使团队能够专注于事实。因此，无论您调查的问题类型如何，RCA第一阶段的输出都是正式的问题陈述。

让我们来研究一些创建正式问题陈述的最佳实践。

首先，声明或时间表只应描述事实，而不应猜测是什么导致了这些事实的发生。对于事故等事件的调查，团队关注事件的时间线。

团队中的每个人都必须同意，最终声明或时间表代表了实际情况。团队应审查其拥有的数据是否存在差异，并确保其中包含所有关键信息。当您执行RCA时，您将使用您确定的时间线来创建正式的问题陈述，因此您必须拥有准确的信息。

最后，避免过快地试图找出根本原因。人们可能会提到他们认为事件起因的想法，但你应该将他们的注意力转移到全面定义问题上，确保你的团队花时间解决问题，这样你就不会错过任何事实。

如果问题导致员工的责任问题或可疑行为，那么团队可以建议启动风险管理或员工绩效评估。

在这第一步中，你的问题陈述应该客观地说明出了什么问题，而不是如何或为什么。

米尔顿的团队第一次开会时，米尔顿概述了准时交货的情况。他还解释了团队的目的和他们将使用的流程。

米尔顿的团队提出了这个问题陈述：对过去一年的分析表明，准时交货率为87.42%，导致生产和销售损失。准时交货率必须达到97%，以实现最佳生产性能。

因为这个性能问题与许多过程有关，弥尔顿通过创建SIPOC图来指导团队，以确保他们确定所有需要考虑的相关元素。SIPOC代表供应商、输入、过程、输出和客户。当团队探索导致交付问题的因素时，这个图表将派上用场。

准确、完整地定义问题事件对于成功进行根本原因分析至关重要。你有正式定义问题的经验吗？