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陈春花说:管理就是管计划(如何制定计划)

 京鲁老宋 2022-05-15

12月9日,在由《中国企业家》杂志主办,一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017(第十六届)中国企业领袖年会的私房课上,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在两个小时的时间里,向参会的企业家们详细阐述了在这个快速变化的时代里如何去做计划管理。

陈春花认为,计划管理是企业管理的基础,但却是最容易被企业家忽视的。企业发展的好不好,计划管理是其中的一个关键。在整个分享过程中,她从计划管理的认识、制定和实施三个层面上详细分析了企业容易犯的错误和应对之道。

为什么计划管理如此地重要?是因为有三件事情,三件我们容易犯错误的事情。

第一件事情,我们很多人会认为我们要做绩效管理,有很多朋友甚至跟我说:“陈老师我们是全员绩效管理。”今天上完这个课之后,我希望你们不要再讲这句话,我们实际上是不能够做全员绩效管理的。是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如果你只需要得到结果,那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新,是你团队整体上的能力能否被直接检验。

在整个管理当中,你还要懂一个管理,叫计划管理,它比较在意的是过程。它能够控制成本,也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理,你就会遇到一种情况,那就是这个企业很短视,因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的,比如说培养人。你让整个企业有一个长期发展的基础,这也是不能用绩效检验的,还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合,一定是有一部分的管理是计划管理,另外一部分的管理是绩效管理。

我第二个要告诉大家的,就是为什么计划管理是整个管理的基础。管理有四个基本的职能,第一个叫做计划,这是最重要的一部分。计划为什么重要?原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后,接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的,这是完全错误的。流程管理完了之后才到了组织管理,组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配,它们两个之间怎么去匹配,怎么保证每一个责任有权力,每一个权力有责任。

这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好,取决于它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系,目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是目标,因为这个目标决定了我们做的事,因为这个事决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源,这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话,在管理上就是一个错误。管理出问题,在大部分情况下,就是有权力的人可以不负责任,或者有权力的人拥有了资源,但是它跟目标不直接相关。所以我们说,计划管理是整个管理的基础,由它确定目标,由这个目标延伸出整个管理过程。

第三件事情,一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理整个的基础。

这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。我担心大家的学了太多新的东西,反而把最基本的东西忽略了。大部分企业在计划管理当中,我称之为叫专业性和计划管理的质量不够,但是计划管理偏偏又是所有管理的基础,所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。

我们首先看看到底什么叫做计划。

计划有两个特别有意思的特性。第一个特性是:目标绝对不合理。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。

目标是怎么出来的?我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的,你拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,那么你今天学完这堂课后就可以直接回答:目标本来就不合理。

我们说到目标的时候,核心在下一阶段,就是实现目标的行动必须合理,这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。

我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

我之所以对计划这个概念讲得如此认真,是希望大家记住:我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。

 计划这个词其实很简单,从本质上来讲,它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。

在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。

这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的,因为每一年都要做这个事情。我们年会在这个时间开,其实你们的大部分计划已经做完了。今天上完这堂课之后,你回去检讨一下,看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。

在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我今天给各位一个建议,你们在讨论2018年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下2018年你所在领域会有什么好玩的事情发生,会有什么顾客最想要的事情发生,会有什么样的机会发生,会有什么样的变化会发生。如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,这个风险的应对策略就是能够让你面对这些变化,这是制定计划的第二步。    

我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从10月份到12月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?

 我来告诉大家,你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额,而在另外一种情况下,如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做,这就是行动方向。

我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。

下面我们看看怎么保证这个计划是有效的。

大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,我们在计划管理当中,其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够,我在这个地方要提醒各位,你刚才说的这些理由都可能不是真的,而是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理,如果从头到尾贯穿这件事,每一个经理人都是愿意承诺的,每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的,每一个经理人都是希望跟人合作的,我相信你说的执行力、效率、文化都很好。

要做到从头到尾贯穿计划管理,就必须得保证计划是有效的。我们来看看如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?    

第一个,你的目标要有重要性排序。我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都在乱做。我曾经调研过200家公司,这200家公司都是中国比较好的公司,结果我发现有接近10%的员工,基本上上班就是来跟你对着干的,你定的任何制度他都有意见,你做的任何安排他都有不同的想法,你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变,你设的任何一个目标他觉得都不合理。另外有那么20%的员工他做出来的东西就是不合格,我们叫做为次品而战。还有有25%左右的员工懵着做,你真正产生绩效的员工大概只有20%。

有一件事情拜托各位记住,员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果你管理者的指令是反的,他当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成,你偏偏不给他,你还告诉他说我决定试试你的创造力,他当然不会有绩效了。当他没有绩效的时候,你整体工作就不会有绩效,我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点,这一点非常重要。

第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。

有预算还不够,一个好的计划管理一定再给第三样东西,那样东西叫做激励政策,这三样东西要同时给,你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情,年底把计划、目标都做好了,激励不公布,第二年再给激励,其实你就牺牲掉一个季度了,我们出计划的的时候这三样东西应该同时出,预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。

所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。

接着下来我们就来看看计划为什么会失败。

很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,这个跟变化没关系。计划会失败的原因很多,一个的确是因为环境,第二个是就是人们对计划的态度,这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。

我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在2008年的时候遇到金融危机,公司有40%的订单是在海外的订单。在做2009年的年度计划的时候,我们决定还是要增长40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。

计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成70%,你要这么认为,它真的就只能完成70%,与其那样,我就直接设一个70%的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。

第三个,计划为什么会失败?大部分人都习惯于用2017年看2018年,这个叫做心理的不变性。虽然在做2018年的计划,脑子里还是2017年的看法,所有计划的落脚点都是2017年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因你用2017年的心态做2018年的事,这是一定要调整的事情。

我做总裁的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在2017年第四季度心里已经提前进入2018年。我非常反对年会在春节前后开,你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,你真的在时间上就已经输掉了。

最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。

你还需要记住,员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?你要有一个保障体系才可以做得到。

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