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接着上一节手把手教你建立和管理“绩效指标体系”的标准方法-3 第4节：实施和改进措施内容：一旦测量体系付诸实施，就可以收集、报告和使用测量结果来做出管理决策。基于测量结果对管理决策的适用性，测量团队可以重新评估和重新设计测量体系，以提高效率。 (1) 报告–确保正确的人在正确的时间和地点看到正确的信息。 (2) 决策——根据结果，经理可以将资源从一个活动/职能重新分配到另一个活动/职能，重新确定活动优先级，或重置工作目标。 (3) 不断演变的衡量标准——评估衡量标准对决策者的价值，并改写衡量标准以产生更有用的数据。 重要原因：
实施和改进至关重要，因为正是在这一步中，整个指标体系通过两种方式为组织创造价值：1）提供管理者可用于对组织作出决策的数据， 2）向客户、利益相关者、业务合作伙伴和公众公布绩效结果，以显示公司的进步和投资回报。 使用绩效数据管理一个组织是任何绩效衡量工作的根本目的，因此这就是“橡胶与道路的结合”。没有这一步，绩效衡量工作就没有任何价值。这也是度量团队可以评估度量工作提供的价值，并对度量进行更改以增加其价值的地方。 如何执行：一、报告测量结果1）确定所有受众：有多少不同的（内部和外部）受众，以及每个受众中有哪些人？一个组织至少有一个执行受众、一个管理受众、一个员工受众、一个客户受众和一个利益相关者/投资者受众。其他受众群体可能是人力资源和信息技术部门，以及供应商或承包商。
2）确定每个受众的报告内容：并非所有受众都希望或需要看到相同的绩效信息。例如，执行指导委员会可能对更高级别的措施（如投资回报率和其他财务措施）感兴趣，而现场经理则对“较低级别”、更详细的措施（如工作量效率和有效性措施）感兴趣。最后，可能有一些对所有受众都通用的措施。确定每位观众需要看什么数据的最简单、最准确的方法就是提问。 3）选择数据格式：向每位受众呈现结果的首选方式是什么？记分卡、仪表板、表格还是文本？一些观众更喜欢记分卡的红、绿、黄“红灯”格式，而其他观众可能更喜欢仪表板结构的刻度盘和图形。需要记住的一些有用提示包括： A)使用一致的数据和分析报告的绩效结果 B)图表是展示绩效结果的一种非常有效的格式，因为它们只需几句话就能传达结果。 C)以过去业绩结果或外部基准的形式纳入比较数据，为报告增加了更多价值，因为它传达了业绩趋势和/或实现业绩目标的进展。 D)确定报告时间：每季度、每年或每月，每个受众预计多久更新一次报告？对此的答案通常取决于措施本身的报告频率。 4）选择报告地点/沟通工具：每位观众的首选沟通媒介是什么？电子邮件、互联网、时事通讯、语音邮件广播、市政厅会议或一对一简报？如果绩效结果是通过常用工具交付的，则受众更有可能审查绩效结果。
二、措施管理绩效结果应有助于组织的所有级别做出相应决策。在第一线，主管可以使用绩效数据来确定如何提高绩效以及提高到何种程度。例如，在看到绩效结果后，主管可能会选择更改流程以提高效率，或进行人员配置更改以提高生产率。 高层管理者可以使用绩效结果来确定是否有更有效的方法来实施领导层的战略，如寻找和导入最佳实践、投资于技术，或将资源从高绩效职能部门重新分配给困难职能部门，以消除绩效差距。高级管理人员还可以使用数据来确定其业务战略的变化，包括向客户提供什么产品和服务，如何以最佳方式构建组织以提供这些产品和服务，以及如何补偿和激励员工。
所有级别都需要回答的问题是，“我们/我在多大程度上实现了我们/我的目标？”一线员工在年初可能只有一个目标。根据绩效结果，主管可决定是否应加强或重新确立目标，并将下一年的具体绩效预期传达给一线员工，如下表所示。
类似地，高管们可能有一个“保持客户忠诚度”的目标。如果绩效结果表明回头客减少，他们可能会决定投资于针对某一细分市场的新广告活动，或研究和开发新产品。在做出投资决定的同时，高管可能会重新设定“建立客户忠诚度”的目标并要求首席运营官对回头客比例的增加负责。
三、不断改善的措施除了在报告结果时重新考虑目标外，测量团队还应重新考虑测量本身。这里的关键问题是，“我们的绩效指标是否为决策者提供了正确的信息？”在上述示例中，主管和高管能够根据报告的绩效信息做出决策；但是，绩效目标为“客户快乐”的区域经理无法确定目标是否达到，因为她没有任何关于其区域客户满意度的数据。与测量团队合作，经理可以要求新的绩效测量，比如“西北地区的平均客户满意度得分”。 要报告此度量的结果，绩效管理团队可能必须创建客户调查流程，或者只需整理该地区所有站点的客户满意度数据。类似地，管理者可能希望将“平均等待时间”分为两个度量；一个用于日间客户，一个用于夜间客户，因为夜间进来的10%客户不需要与白天进来的90%客户相同的服务水平。
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