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十种实用管理分析工具汇总

 远远地凝望 2022-05-17 发表于北京
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十种实用管理分析工具汇总

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一 、4D领导力 

一个坐标四个维度八项行为,4D系统提供经过20多年验证的科学的思想、方法论和工具。

“4D卓越领导力”是具有全球影响力的经典项目,由世界最高科研机构美国宇航局(NASA)历经10年开发而成。

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绿色培养型:体现的是被感激的需要,同时对他人与自己共同利益点的关注。

黄色包容型:体现的是对包融的深切渴望,人们通过各种关系而保持诚信。

蓝色展望型:人们更需要有充满希望的未来。

橙色指导型:表示要采取行动,即组织和指导别人。领导者的行动就是管理,包括计划、组织、指导和控制。

二、STAR法则

STAR法则是目前企业面试过程中常用的工具之一,但同样适用于培训案例解析,其关键是要在运用时对工具进行内化,真正匹配企业案例解析的需求,让学员在体验与思考中获得知识的积累,在运用与实践中传递并复制经验。

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情境Situation:基于需求,甄选案例;交代案例的背景、时间、地点、涉及的人物、事件和起因。

目标Task:提前沟通,设计问题;明确要面对的任务,聚焦问题的难点。

行动Action:围绕场景,拆解STAR;当事人采取的主要行动步骤、细节以及做出行动的依据。

结果Result:成果沉淀,共享输出;采取行动后带来的结果,对事件后期产生的影响。

三、6D法则

6D法则'是美国Fort Hill公司开发的一套高效学习项目设计方法 ,这套方法论和应用工具,指导培训管理者将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益,特别是在学习转化、绩效支持方面给出了非常实用的理论陈述和方法指导。

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如何使培训密切地贴近业务,一直是企业内部的培训管理者面临的一个难题。而6D法则(见上图)恰恰为解决这个问题提供了一套系统且完整的方法和工具。

该方法提供了一套完整、系统的学习发展设计流程,6个步骤分别是:

D1:界定业务收益。

D2:设计完整体验。

D3:引导学以致用。

D4:推动学习转化。

D5:实施绩效支持。

D6:评估学习结果。

四、ORID

ORID,又称焦点讨论法,由美国教育暨文化局(Cultural Affairs)开发并推行,是一种通过动态递进形式,引导学员逐渐找到关键要点,并制定行动方案的结构化汇谈方法。

ORID具体可分为客观性(Objective)、反应性(Reflective)、诠释性(Interpretive)、决定性(Decisional)四个部分,每一部分都有其对应的转化阻碍和工具。

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在培训效果转化中,存在着人的认知和行动特征双重阻碍。

认知具有选择性吸收和沙漏式遗忘两种先天性缺陷,行动也在习惯的改变和行动的拖延上存在问题。

针对以上阻碍,我们可以通过ORID方法实现培训效果转化。

五、ADDIE 

1975年,美国佛罗里达州立大学的两位教授在教学设计大师加涅的帮助下,为美国陆军设计了一个课程开发模型,因为包含五个要素——分析、设计、开发、实施、评估与控制,因此称为ADDIE模型。

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ADDIE模型当中的五个阶段,是一个线性的、单向的过程。

ADDIE模型具有三个优点。

第一,系统性。ADDIE模型为确定培训需求、设计和开发培训内容、实施和评估培训提供了一种系统化流程,其最大的特点是将以上五个步骤综合起来考虑,避免了培训的片面性。

第二,针对性。针对培训需求来设计和开发培训项目,避免了培训的盲目性。通过需求分析,满足组织发展需求和员工的个性化需求。

第三,保障性。通过对各个环节进行及时有效的评估,来保障课程开发质量。

六、PDCA管理循环

PDCA管理循环,是由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学的戴明环改造而成,最先是由休哈特博士提出来的,由戴明把PDCA发扬光大,并且用到质量领域,故称为质量环和戴明环。

它的应用是一个永无止境的过程,认真履行PDCA的人都能领悟到一点,就是自身的成长永无止境。

而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系,大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。

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PDCA看起来只有简单的4步,即计划(Plan)→执行(Do)→检查(Check)→调整(Action)。    

PDCA看起来是一个环,但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构,能产生巨大的“规模效应”。所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA,同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。

七、鱼骨图分析法

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的,故又称石川图。该图是一种发现问题“根本原因”的方法,也可以称之为“因果图”和“5M因素法”。

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它的原理是当问题出现时,大家一起来讨论问题产生的根源所在→找出主要问题出现在哪些环节,以及需要重点解决的问题→区分哪些是先天的限制因素,是否可以通过努力去改进→哪些是由于条件的限制暂时不能改进,但是否可以通过改进其他问题进行弥补。

上图5个方面就象鱼的“主刺”一样,每个主刺上还有很多的小刺,这些小刺就是与主刺相关的问题,来构成了一条难以下咽的鱼骨头,如果不拔掉,一不小心就会卡住喉咙,让人痛苦不堪。

食鱼之时,卡住喉咙的往往不是大的鱼骨,而是最小的一根刺。鱼骨图分析法便是要层层分解,找出喉中最小的刺,即可抓住解决问题的关键。

八、时间四象限 

时间“四象限”法是美国管理学家科维提出的时间管理理论,把工作按重要和紧急两个程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”。

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四象限法,将一天里所有任务,按照紧急性和重要性两个维度,分为四个象限:

重要且紧急:立刻去做。

重要但不紧急:安排固定时间去做。

紧急但不重要:尽量请别人去做。

不紧急也不重要:不做。

九、SMART原则

该原则由管理学大师彼得·杜拉克於1954年首先提出,SMART原则是目标管理的方法之一,能够有效地进行成员的组织与目标的制定和控制,进而达到更好的工作绩效。

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具体(Specific):指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。

案例:本年末基本达成销售计划。

问题:基本完成并不是一个具体目标。

正确方式:截止2018年12月31日,公司销售计划达成率≥95%。

可度量(Measurable):指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

案例:修改总包合同。

问题:修改合同没有明确到何种程度,目标结果模棱两可。

正确方式:修改完成总包单位《XXX合同》,或修改总包单位《XXX合同》提交至主管领导审批。

可实现(Attainable):指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。

案例:两日内,确保招聘到岗10名基层员工,并完成岗前培训。

问题:目标完成难度巨大,完成的可能性较低。

正确方式:全力开展招聘工作,一周内按编制使空岗率≤1%。

R代表相关性(relevant):指目标必须和其他目标具有相关性。

例如因为工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能越级或跨岗位职责。

有时限(time bound):注重完成绩效指标的特定期限。

案例:XX项目XX地块项目回款2亿元。

问题:没有时间限制,考核无法执行。

正确方式:例如2018年5月31日前,XX项目XX地块回款2亿元。

无论是制定团队目标还是个人绩效目标,在制定过程中都应该对照SMART原则去规范目标管理。

十、思维导图 

思维导图”是一种应用于记忆、学习、思考等的有效思维模式,利于人脑的扩散思维的展开。一种非常有用的思维工具,其创始人是东尼·博赞,他因此以大脑先生闻名国际是将思想图像化的技巧。

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小到员工的日常工作,大到企业的危机处理,思维导图无处不在,思维导图的优点:

激活大脑。

让知识点结构化。

课程开发更加方便快捷。

轻松进行会议复盘。

提升组织学习能力。

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