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第一、厘清人力成本的主要范畴并安排预算的培训及分工，其中有一个关键性的问题，就是人力成本到底包括了什么？人力成本分成三种形态1、直接支出，2、间接支出，3、隐性支出，人力成本中比较重要的费用。第二、每项人力成本的核算口径及归属办法要确定，人力成本是我们的口语化，严格来讲不能叫人力成本，因为成本和费用是不一样的，正常严格来讲应该叫人力费用，是因为我们喊惯了口头禅人力成本，但是在科目上一般都要叫人力费用。第三、测算各项费用率和人均额，额、率、人、效，我们看每个费用的时候，一定要看额率人三个要素，这是三个最基本的要素，比如福利费用，福利费用包括我们逢年过节给人发的一些东西、去旅游组织内部的活动等等，这些都属于福利的范畴，那么我们就要看福利费用额，还要看福利费用率，要看人均福利费，因为你不能只看这个月花了多少钱，这一年福利费用花了多少钱，如果你看这个而看不到背后的本质，你也没有办法做有效的预算。第四、通过各主要费用的费用率，反推费用额与人均费用，首先我们要知道过去，我们讲经营报表让我们知道过去到现在，人力成本预算是要知道未来，那么过去到现在我的主要费用率，费用额是多少？再来反推费用额和人均费用。第五、依据战略与年度计划对重点项目进行独立预算，刚才讲所有企业的预算，首先是基于对未来战略的实现，还有对来年计划的规划得出来的，但是当然我们要提出重点项目进行独立运算，是什么概念？人力的费用项目有很多，但是通常来讲与人相关的费用项目，一般的花费都不会很少，但现在即使不少也有多有少，多的我们叫重点项目，在预算管控的课堂讲过一个经验数据，就是当一个费用科目他占你的营业额占到0.5%的时候，这个费用科目通常都会成为一个重点项目，但是我想0.5是讲一个经验数据，有一些毛利很低的企业，这个0.5就得往下降一点点了，但是在一个正常的毛利企业只有0.5上下，就会成为一个通用的经验数据。第六、评估预算与现实的差距，比如说工资费用率，假设你公司是20%，上一年做5,000万，20%的工资费用率，上一年你花了1,000万的工资除以12个月的月均，预计有80多万，每个月有80多万的工资发出去，你要做下一年的人力成本预算管控的时候，这个20%，你假设我觉得这是相对合理，而我们下一年的营业额只有4,000万×20%就变成800万，除以12个月平均每个月只有60多万，问题来了，这就是预算与现实之间的差距。因此有差距并不是说我不能实现，只是说要展开优化计划，你要组织优化，我能不能够保持20%的工资费用率，如果不能保持就要妥协，假如员工都发的是固定工资4,000万的营业额还发一年1,000万的工资，那你的工资费用率就变成25%，老板压力就很大了。如果预算远低于现实，现在是25%的工资费用率，现在如果我不去优化，那么我的工资费用率变成25%，你必然会面对砍组织、砍业务、砍预算，如果你不这样做，工资费用率就不可能维持20%，会变成25%，多了5个点的工资费用率，你的利润率就直接下降5个点。第七、综合初步预算，以及要充分的考量策略和计划的关系来确认费用的预算，把刚才我们讲的每一个重要的费用科目，人力成本的费用科目都单独造表，造预算完之后要跟现实和策略之间去匹配，要结合现实，比如受疫情的影响，公司营收大幅下降，必然要调低人均福利费用，那么这个时候就要区分。我把福利分成两种类型，第1个叫刚性福利，第2个叫弹性福利，刚性福利就是你不给员工就会抱怨，比如逢年过节发了过年费、过节费，这种刚性福利，我们尽量保证，除非公司经营不下去了，实在没钱很落魄，那就是另外一个问题，但其他的福利就可以刷减，比如说旅游一定是弹性费用、还有一些增值福利，比如说体检你可以降低标准，降低频率都可以，这种是偏弹性的，就是可以给，可以不给。第八、把所有的东西汇总起来，然后分解到各单元，这里面特别讲一个概念，就是我整个公司汇总完之后然后再分下去，因为整个公司有一个大的人力成本预算，公司批准的整体预算再来分到每个单元，人力成本是跟很多费用科目不太一样，它跟目标不一样，目标跟费用预算的逻辑有区别。我不建议公司定个目标再分解下去，这是个错误的做法，比如我们定一个亿的目标，然后你们各自来领，这个目标永远是老板的目标，不要这么干没有好处的，有人讲怎么用呢？我们是反过来的，先让他们自己定目标然后汇总，也就是说理论上讲目标是由下而上的，但是费用和预算必须是由上而下的，这是在操作当中最大的区别。
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