本期<猎头专栏>作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师
运用KPI指标做管理，应该绝大多数猎企及团队都是非常熟悉且认同的。我们用KPI管理公司、管理团队和管理自己很多年，但有时也会发现忽略或者遗忘了，KPI本身的概念和意义到底是什么？KPI到底怎么帮助到我们的企业发展目标实现？大家耳熟能详，KPI是指关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。公司要实现经营目标，要推动业务发展，大家要干的可以干的或者日常不知不觉干的事情太多了。那哪些是策略性支持我们的关键目标实现的？哪些无足轻重甚至毫不相干？对我们工作成果产生最重要影响的事情，就是KPI。有可能是数字，有可能是关键动作。定准确KPI，能有效引导员工和管理者的注意力方向，引导大家投入足够重视去做重要且正确的事情。嘴巴上叫得再重视，在KPI上无体现，跟大家的考核升官发财没关系，那叫再响亮也很难有执行结果。KPI有注意力引导作用，把大家的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，避免瞎忙，从而更加关注公司整体业绩指标、部门工作要务及个人关键工作任务。KPI是衡量我们管理工作成效最重要的指标。管理学家杜拉克说：关键领域的指标“KPI”，是引导企业发展方向的必要“仪表盘”。对于猎企来说，大部分的企业和团队还是创业型中小公司阶段。KPI也许不甚时尚，但仍然是非常重要的。我们今天就想重点讨论，个人顾问和管理者的“仪表盘”，应不应该有所不同？要有哪些不同？对于个人顾问/业务专家来说，我们常见的KPI包括个人目标达成率，以及大家都会很重视去考核的过程数据。例如我们常看到常用的New BD、New Job、New Search、顾问面试数、推荐报告数、客户面试数、Offer数、到岗数等等。曾经早年，Mapping（O-Chart）以及顾问面试数是被非常重视和铁血考核的KPI，后来随着市场火热生意兴隆渐渐不要求了。更为重视的是推荐报告数（Profile Out）等。就像前面提到的，KPI反映了企业的引导方向，顾问Mapping和Interview Skills慢慢也就被阉割了。再到市场回到理性和增长，依靠精益管理和作业的时候，这些能力想拿回来就需要重新从头练习。我在行业中也发现，不同级别的个人顾问，被重点考核的KPI通常是基本类似的。不同级别的顾问KPI，数字要求或是重点项目往往并无区分。曾经是分开的。RC/AC（访寻员/助理顾问）重点考核前端Mapping找人、捋市场、行业知识积累总结等，C（顾问）重点考核Interview，Profile Out，客户面试数转化率及成功offer转化率（会考验到顾问对人选对客户理解洞察的基本功）等，SC（高级顾问）以上还要加上BD，以及每季度的客户满意度调查等。分开是为了针对终极业务及人才发展目标的实现，让大家在不同关卡练不同技能攒不同装备。针对咨询行业要安身立命的，正儿八经要求懂市场懂客户懂人选的顾问要求，能逐级打怪通关。同时，也免得从业顾问对猎头这份正经工作有误解，是不是用6-9个月做几单熟悉了基本SOP就结束？那这个游戏还真的没有几关可打，很容易做个两三年就已经迷茫的不行，觉得再做下去RC/SC不都是一个样么：每年随缘成Offer而已。猎企团队管理者，大多数时候在尚未管理一个三五十人以上，千万级别以上的大型梯队前，都还是不离开战场的资深专家顾问。这一点是必要的。只是，在管理者的KPI考核部分，我们比较少看到除了团队业绩达成率之外的管理KPI，更多KPI甚至仍然是个人顾问的样貌，就是前面所讲的过程数据，只是前端动作的数字要求相对变少一些，强调最终结果。这样一来，个人顾问和管理者的“仪表盘”，没有或者很少区别，或者没有针对管理者的“分表盘”。那就很难像前面提到的，引导、强化和考量管理者在团队管理上的关键动作和要务了。企业不同阶段，考核的复杂度各有不同。在生存期，主张拿了Offer就行，少扯没用的可以理解，无可厚非。但同时要像前篇文章说的，过了这个阶段，到了游戏下一关了，就还是需要回到本质思考：公司目标是啥？为了实现这个目标，各级伙伴最重要的关键动作和事项是啥？对于已经开始在孵化高潜、储备Leader，甚至已经形成了不同业务团队的企业，游戏已经过了第一关，需要开始思考和尝试管理KPI的部分了。在管理岗位上，除了管理者作为个人顾问实现个人目标的部分，有相应的KPI之外，也需要有管理指标，作为目标要务的强调和引导。我在行业做培训和辅导中，许多企业的Leader和顾问的指标几乎一模一样。老板和TL开会的时候，Review到的数字大多是过程KPI X 团队人头数。事实上这些数据是很难真正观察和分析到，Leader们除了带动小组项目，到底有没有做真正的有关于团队管理上的事。也因为对这些指标的忽略，Leader也很容易误解，只拿自己当一个工头儿、一个项目经理去用，也就不奇怪会很本能地认为，那些有关于招聘、培训、人员沟通、业务开发、市场洞察等等事情不是自己的事儿了。连锁效应，老板们同时得背负所有这些团队管理职责，而且谈不上培养TL们未来的能力，更没有时间去思考去布局对企业更重要的事。我们上一篇文章《老中青三代Leader如何分工》，会把老中青三代Team Leader，分成了储备/见习经理阶段、扁平小组经理阶段、梯队经理阶段、和行业/分支总监合伙人阶段。其中储备/见习经理和扁平小组经理阶段，都属于一线管理者。而梯队及行业分支，则属于高级管理者。对于一线管理者来说，对照他们的岗位立意和岗位目标，工作业务有这样几个方面：继续稳定创造个人优良产出及提升时间价值、成为独立窗口集合体开拓和管理客户、并通过对小组成员对日常带教、督导和推动，实现项目交付和团队目标达成。那么相对要务，我们就形成了一些关键动作：除了个人顾问角色侧重后端的过程数据，需要被加强的是，新客户开发、新职位开发、团队客户满意度、团队成员业绩达成率，此外针对团队建设，还会有团队培训分享时数、学习与进修时数、团队招聘达成率等作为非财务性指标辅助。这个阶段我们一般不建议考核一线经理的“团队人员流失率”。原因有二。第一，扁平团队中的基层员工/新员工流失不可避免，提升留存也跟更大团队/公司机制层面的空气+土壤+TL辅导机制有关。锅不能让一线经理一个人背，否则容易导致不敢招人不敢扩张不敢带人，或者将”伙伴关系/被喜欢”放在了团队目标和角色责任至上的情况。第二，减少流失尤其是骨干流失，这是更上一级Leader们以及组织系统上需要关注的要务。要分开关注和考量。有一些公司联系到持续扩张中的资源优化和文化建立方面，还会前置设置了跨团队合作Cross Selling、跨团队分享培训等。这其实就是映照了我们前面说的，将对大结果重要的事设置为KPI，把希望重点引导大家关注的要务设置为KPI。对于猎企的高级管理岗位来说，角色定位已经不是个体贡献者，关注他们在团队/组织管理上的KPI上的表现就更为重要而且天经地义了。团队目标达成率、团队利润、创新业务/客户、团队业务健康度、团队招聘达成率、骨干留存率、团队人才发展储备、跨团队/部门分享及组织贡献、学习与进修、企业文化价值观践行等，都是高级经理级别以上的管理者们需要关注的。以上，大家会发现既有财务性指标，也有非财务性指标。原则上，职位级别越高，非财务性指标的比例就越大。对于一线经理来说，财务性指标可以去到七成。但是对于高级管理层及准经营层来说，非财务性指标就要去到五成以上甚至更多。我在此前给一些猎企的高级管理者讲课的时候说到一个3P原则。People — 招正确的人，放在合适的岗位分工上 Placement — 盘点配置，发展胜任的，解决不胜任的 Plan — 提前6个月规划不再亲力亲为的事，并培养接手/继任者
这些也都是与前述非财务性指标所类似的，对于高级/核心管理层来说，要放在要务上，并需要被复盘和考核的关键事项。对于汇报给创始人/CEO的核心管理层，如何评估他们卓有成效地在自己的管理经营角色中达成了管理工作？核心就要看三点：非财务性指标，尤其是价值观的共识与践行，这是此前非常容易被忽略掉的，对于Leader尤其是资深管理层的要求。大Leader们尤其是Partner们，务必是公司的道德规范和价值观的代表、好的团队合作者，积极投入到公司的培训和机制的完善发展，为企业的发展做出共创贡献，传播和沉淀智慧，给组织成长带来贡献。这背后挺考验到管理层冰山之下的心智心态的。还是那句话，工龄也许资深，但人生且长。老司机们要不断的拓展自身边界，拓展格局，保持自身成长，不做瓶颈。想要复印件不同，原件自身得有不断完善的思想和行动。这些无论是工作上，还是生活经营上，都是一样的。创业不易，我们能够形成一个腰部梯队是非常难得、非常不容易的事情。一手一脚地培养、倾尽心血地付出，既要有“爱”和“护”，也要有促进大家不断有成长进步的“练”和“考”。
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