工作5年之久，我发现了一个现状：自己更擅长那种通过一己之力就可以做好的工作，比如写稿子、想创意、做策划。当独自沉浸在工作中，我非常享受那种"心流"状态，并且可以交付出远超对方期待的结果。一旦涉及到与人协作，无论是平级还是上下级，于我而言就是一种精神上的消耗，而且随时都有可能要处理突发情况甚至置身进退两难的尴尬，整个人时刻处于一种"要灭火"的状态。在此前做过的2家公司，关于管理，我分别学到了一句话。第二句是：一切的决策要基于业务本身，项目利益至上。
对于我而言，"管理"确实是一个非常具有挑战性的功课，但是，想要操盘更大的项目，取得更大的职业成就，就是需要通过管理去调动更大的人力和资源，才有可能实现。最近我花了2天时间，读完了约瑟芬·希格尼的《项目管理基础》，这本书在全球已经卖出了20W册，我读的这一版，是已经再版的第五版。
它提供了一套快捷学习项目管理的方法，无论你是哪个行业哪种岗位，都可以从中收获到一些"管理tips"，帮你更顺利地推进工作。 项目管理=管理技能+领导技能。
项目经理是通过管理组织资源，达成工作结果。 而一个项目经理最重要的品质，是与人打交道的技能。既要整合资源统筹整个项目进度，又要"团结"身边一切人力去推进项目的完成。
只具备专业技能的是资深人士，只有兼备管理技能的，才是进阶到领导层。 众所周知，管理者是通过别人完成工作。 但很多人会掉进误区，以为管理者是"命令者"。
非也。 管理者在团队中的角色其实是"赋能者"，他的存在是为了帮助团队成员更好地完成工作。 清楚了解每个成员的角色/责任和需求，及时给予资源和支持，提供协助和指导，这是管理者的工作路径。 从这个角度看，管理者其实是员工的"仆人"，而非"主人"。满足每个员工的需求，让他们都能做好自己的工作。 万斯·帕卡德在《金字塔攀登者》一书中给"领导"下了一个定义：领导是一门艺术，是让他人心甘情愿地去做你认为应该做的事情。 这句话的亮点在于"心甘情愿"。 独裁者是通过命令去达成目标，而管理者的职权不是命令别人做事，而是让你有权批准成员要做的事！ 所以，一个合格的管理者，首先要理解别人的动机和需求，这样才能影响对方，并给出适当支持，帮助他们去做"你需要他们去做的事"。
二、管理项目团队的4种领导风格 在管理岗的面试或者转正述职中，经常会被问到一个问题：你想要一个什么样的团队？
因为不同的领导风格，带出来的团队文化或者团队协作模式也不同。而团队成员之间的关系，直接影响到项目工作是否能高效推进。
作者在《项目管理基础》这本书中，将团队的发展划分为4个阶段：形成、风暴、规范、执行，而领导风格便是根据团队的发展阶段来相应改变的。在形成阶段，成员会期待领导者给一些指引，指明方向，帮助他们开始。在这个阶段，需要"指导式领导风格"。
同时，在这个阶段，成员希望互相认识，了解彼此在项目中扮演的角色，所以，领导者必须帮助成员破冰，明确彼此的目标、角色和责任，而不能只是让团队"开始工作"。在风暴阶段，团队成员之间，或者项目工作进展上，多多少少都会遇到一些难题和冲突。比如大家开始关注团队目标，是否偏离轨道，领导者是否称职等等，这个阶段是"利用影响力的领导风格"，给予成员心理支持，安抚他们，让他们确认自己的工作是有价值的，项目进展是朝着正确的方向，并未"脱轨"。这个阶段的顺利度过，是基于领导者本人与员工之间是存在"信任关系"的，员工信任你的业务能力，并且信任的的人格。在规范阶段，团队成员之间的关系变得更加紧密，甚至有了团队凝聚力，员工能真正投入工作，并且互相支持，彼此之间更是一个"合作团队"，而非冷冰冰的"工作小组"。
这个阶段，领导者需要采用"参与式领导风格"，比之前两个阶段更多地共享决策，类似于"广开言路，虚心纳谏"。
当团队进入执行阶段，领导者就可以退到一边，专注于团队进度的"假设分析"、规划未来等等，也就是所谓的"授权式领导风格"，信任下属，充分放权。
总结一下，团队应采取什么样的领导风格，取决于团队所处的阶段。形成阶段是指导式领导风格，风暴阶段是利用影响力的领导风格，规范阶段是参与式领导风格，执行阶段是授权式领导风格。
不过，团队不会永远固定在某个阶段，如果遇到障碍，也可能从执行阶段退回到规范阶段甚至风暴阶段。所以，领导者需要随时洞察团队现转，及时调整领导风格。领导项目团队时，需要艺术和纪律双管齐下：管人的艺术，以及运用必要的项目流程以取得成功的纪律。第一，团队成员之间要经常互动，让成员有"团队感"；第三，让所有成员都明白他们参与的项目之所以重要的原因，人们不喜欢做无用之事；第四，确保所有成员朝着共同目标前进，"掉队人士"要及时关注调整或者清理；
如何成员害怕犯错，整个团队都会陷入束手束脚的死循环。
优秀的领导者，不一定是各专业方面都擅长的人，但一定是能用好每个人的知识和能力，让团队成员在项目里淋漓尽致发挥的人。
要为团队打造一种共识氛围：谨慎地慢冒险，不惧怕失败！
很多组织都花费太多时间在无效会议上，学习做一个高效会议的领导者，是推进项目进度和提升团队工作效率的必备技能。
第四，为了避免僵局，可以引入少数服从多数的"共识原则"，使会议流程急需推进；
第七，安排笔录人员，计时推进会议进程，且做好会议记录；能活下来且活得很好的组织，都是学习能力比竞争对手更强的组织。
这本《项目管理基础》除了分享"领导力"的实操技巧，还很详细的提到项目目标应满足的SMART标准，教你善用工作分解结构WBS，以及避免团队初期对领导者不信任的五维度文化工具等等。
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本文作者： 若初，写作培训师，每天5:30起床的时间管理er，多家企业的文案营销业务合作人。 私人微信：z838392981t 微博/知乎/豆瓣/头条号/百家号（同名账号）： 若初的星辰大海
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