|
导言：企业薪酬机制设计方案，本质上是各种因素平衡的结果。如何以最小的成本，换取员工最大的稳定性和积极性，是薪酬管理的核心目标。在薪酬机制设计过程中，通过构建薪酬基本架构保证内部公平性的同时，还需要通过系列关键系数进行调整，以应对各种各样的影响条件。 文 / 徐继军 薪酬是企业和员工之间的交易。企业向员工支付薪酬，获得按照企业需要调动和支配员工工作的权力，并且牵引员工做得更好。 这就意味着，薪酬基本架构中必然包括两个部分： 第一部分是固定部分。也就是说，员工自身是有市场价值的，这是员工人力资本的体现。企业只要建立和员工之间的合作关系，就必须向员工付薪，否则很可能无法达成合作关系。一般而言，基本工资、固定工资、岗位工资等都属于固定部分，这部分也往往被称之为“保障部分”。 第二部分是浮动部分。也就是说，企业和员工是合作关系，根据员工的工作结果，员工也会参与价值分享。一般而言，绩效工资、专项奖金、年终奖金、期权激励等都属于浮动部分，这部分也往往被称为“激励部分”。 对于企业而言，固定部分显然占比越小越好。而浮动部分本质上是创造价值之后的分享，占比显然越大越好。当然，不同企业固定浮动比例相差很大，主要取决于企业的价值导向和行业特征。 除此之外，企业内部人员是分类分层的，不同类别和层级的人员价值不同。分类分层制定标准就成为了薪酬基本架构的第三个重要维度。 综合考虑以上三个维度，就可以构建企业薪酬机制的基本框架。如下图所示： 
对于不同的企业，虽然不同职级之间级差不同，固定浮动占比不同，具体薪酬内容也有差异，但是薪酬方案的基本架构都是相似的。 在企业薪酬基本架构中，基于职级的薪酬规则和标准，也就是“职级薪酬制”，是薪酬机制的主干。同时，在实践中，需要通过多个关键调节系数，来调节和平衡各种细节问题。 到底是基于岗位定薪，还是基于职级定薪，一直以来都有不同观点。 有一点是毋庸置疑的，能够作为确定薪酬标准的基准，必须保持足够的稳定性。通过对“岗位”和“职级”稳定性进行比较，就很容易做出判断。 企业部门和岗位的设置，其本质上是“排兵布阵”，需要根据企业外部环境、业务发展任务不断进行灵活调整。而职级相对于岗位而言，却可以保持足够的稳定性。这就比如，军队中的具体岗位可以根据战争发展的需要随时设置，但是军衔却不论组织架构和岗位如何调整，都保持足够的稳定性。 所以，基于职级确定薪酬标准，相对于传统的基于岗位确定薪酬标准的做法，有非常明显的优越性。 在企业人力资源管理体系中，职级发挥着非常重要的作用。通过职级体系（也被称为“双通道”），按照不同类别人员工作内容、知识技能的相似度，建立不同的发展通道，并与考核、培训、薪酬、机会、荣誉等管理动作和管理要素挂钩，从而牵引员工走职业化道路，“精于此道，以此为生”，客观上职级体系也支撑了公司组织能力的打造。 这种做法，实际上历史非常悠久。 在中国战国时期，已经形成了清晰的“军功爵制”，类似于如今的“职级薪酬制”。比如，当时秦国推行“商鞅变法”，对此作出了非常明确的规定，并客观上推动了秦国的强盛。秦国当时的“职级”体系如下图所示： 
不同职级，对应着不同的荣誉、房产、土地、特权。如下图所示： 
其中，“田”指的是可以用来耕种的土地，“亩”指的是宅基地。而且不同级别人员，衣冠服饰不同，家庭待遇不同，甚至于级别还与家人犯罪被赦免的特权相关，规则非常细致。 当然，上面的职级体系对应着当时秦国的“耕战政策”，主要针对的是军事人员。在当今的企业实践中，职位类别比较丰富，也往往会设置多个职级通道。如下图所示： 
职级薪酬制虽然好处很多，但是也存在一个明显的瑕疵。那就是，组织的基本单位是岗位，职级相同的人，因为岗位不同，对公司整体贡献程度不同，其工作难度、工作量、工作风险也有明显差异。那么，这种岗位方面的差异，如果不能在薪酬政策上有所体现，显然就违背了内部公平性原则。公司要保证薪酬的相对公平性，就需要通过对各岗位开展综合评价，确定各岗位的岗位修正系数。当然，通常情况下，不需要评价所有岗位，而是对标杆岗位进行综合评价，并以此为锚，确定其他岗位的岗位修正系数。岗位综合评价的具体方法很多，基本上都采取“要素权重评价法”，这里就不再冗述了。有一点必须清楚，岗位通常都是不稳定的。所以，岗位修正系数也是不稳定的。企业必须根据岗位职能调整、工作环境变化，对岗位修正系数及时做出调整。有些企业的业务跨越多个区域。不同区域，物价水平不同，薪酬水平不同，工作艰苦程度不同，很显然需要在设置薪酬政策时予以考虑。其中，对于一些以项目作为主体业务的企业，因为人员调动频繁，所以不太需要考虑区域差异问题，公司实施统一标准即可。实在不行，通过设置区域补贴政策，打一个补丁，就可以解决好区域差异问题。但是，对于那些长期经营的公司，就需要综合考虑各项因素，设置区域差异系数进行修正。其中，最为常用的区域差异系数，是根据人力资源和社会保障部门发布的数据，或者专业咨询公司发布的区域薪酬水平差异调查报告，确定公司不同区域的差异系数。在企业实践中，“人岗匹配”是一个很难实现的目标，“高能低就”和“低能高就”是普遍现象，所以必须要采取应对措施。通常情况下，员工在入职、上岗时，由所在单位人事部门组织开展员工胜任力评价，确定该员工的胜任力系数。当然，员工的能力经验都在不断变化之中，所以，每隔一段时间，比如每年年底，定期由单位人事部门组织员工所在部门负责人和分管领导，对员工胜任力表现进行综合评价，并调整员工胜任力系数。
这个修正系数，通常用于经营单位领导班子成员薪酬规则的制定。与“薪酬总额管理”相配套，需要确定该经营单位领导班子的薪酬发放规则，从而防止其内部分配不公。这里存在一个前提假设：公司支付给领导班子相应薪酬的理由是，他们必须带领该经营单位完成年度预算指标。通常情况下，可以根据该经营单位薪酬总额确定规则，用以下两个数值的比值作为预算达成率修正系数：一个是用实际完成指标核算出来的实际薪酬总额；另一个是用预算指标核算出来的预算薪酬总额。道理其实很简单，该经营单位整体相对预算目标完成得好，整体薪酬额度涨了，领导班子跟着一起涨。否则，跟着一起降。这个修正系数，也适用于经营单位领导班子成员的薪酬规则制定。而且，这个系数也和“薪酬总额管理”相配套。虽然有了“预算达成率修正系数”，但还是不够完美。道理很简单，预算是人为定出来，要么可能定高了，要么可能定低了，不存在绝对合理。而且，在企业实践中，“鞭打快牛”、老实人吃亏的现象也非常普遍。那这个问题该如何应对呢？可以引入“薪酬涨幅修正系数”进行调节。虽然预算指标很难保证客观，但是企业薪酬指标还有一个参照系，那就是与历史数据比较。比如，按照薪酬总额确定规则，该经营单位今年核算出来的薪酬总额比去年高，而今年的预算指标因为定得过高，却没有完成。这个时候，如果仅仅考虑预算达成的问题，就可能出现一个奇怪的现象，该经营单位整体在涨薪，而领导班子却降薪了，显然是不合理的。薪酬涨幅修正系数确定的方法，就是用该经营单位薪酬总额核算结果，除以该经营单位去年同期实际兑现薪酬总额。最终，实现的目标和前面一样，该经营单位整体薪酬额度相对于去年涨了，领导班子跟着一起涨。否则，跟着一起降。在企业实践中，通常会陷入一个“两难境地”，那就是：做着同样业务的经营单位或者业务部门，运营效率、创利水平差异很大，这个时候该如何对各经营单位或者业务部门提出合理的要求？很显然，如果忽视这种差异，对于做得好的经营单位或者业务部门是不公平的，违反了内部公平性原则。如果简单地把最高水平的经营单位或者业务部门的标准作为公司标准，很多水平低的经营单位或者业务部门一下子根本做不到，组织体系就会崩溃。而如果迁就水平低的经营单位或者业务部门，显然对于水平高的经营单位或业务部门缺乏牵引力。“效率提升修正系数”确定方法最终达成的目的，是实现薪酬创利水平越高的经营单位或者业务部门，进步的压力越小；薪酬创利水平越低的经营单位或者业务部门，进步的压力越大，从而牵引各经营单位或业务部门积极进步，推动整个公司创利水平的快速提升。任正非有一句话很有名：华为的成功主要是“分赃分得好”!华为内部的管理机制建设，按照“价值创造、价值评价、价值分配”这个价值管理的基本逻辑构建。这个逻辑应该是适用于所有企业的。其中，价值分配问题，也就是我们所说的“分钱”问题，是其中重要的组成部分。本文中，我们对薪酬机制设计的基本框架进行了总结，对于这个基本框架的支柱“职级薪酬制”做了说明，并且结合实际应用，对6个调节系数进行了解释。再结合此前我们讲到的《分钱的艺术：用薪酬总额管理激活组织》，已经可以形成一套相对完成的薪酬设计方法体系。
|
