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在企业的管理岗位上呆过十多年，但如果要说什么叫管理，管理是做什么的，还真不好说清楚。一般都会认为管理就是管人的，媒体视频也有很多人在讲“管理就是通过别人拿结果”。这种定义固然让人觉得简单易懂，但更重要的是这种定义是否能指导大家更好地开展工作，是否能符合和反映实际的情况，是否能帮助你形成正确的管理思维。 如果只是把管理定义为“通过别人拿结果”，那么希望它不至于助长官僚主义，使管理者成为一群高高在上的人，使组织失去令人向往的凝聚力。当管理者以一种高高在上的姿态，用权力指责、质问、威逼时，其下属的反应往往都是负面的，甚至会让人产生一种离开这种“垃圾企业”、离开这种“垃圾上级”的强烈想法。 管理很多时候会让人想到的是对人的管控，而这种管控的基础是建立在人性的贪婪和恐惧上，当员工有这种心理的时候其实是很难有真正的创造性的，贪婪和恐惧并不能让人对工作本身产生热爱，如果管理只是利用了员工的贪婪和恐惧去进行管控，那么这种公司很难成为一家受人尊重的企业，更不可能成为一家伟大的企业。管控是应对风险的底线，它不是管理的诉求，也不是人性的诉求。特别是现在00后开始步入职场，他们的家庭并没有那么大的经济负担，追求的是人格的平等与尊重，一旦感受到屈辱，多数会选择抗争或是辞职。 德鲁克曾在《经济人的末日》里就指出希特勒政府靠恐怖来控制人，是邪恶的，最终的结果注定是失败。只有解放人，从善出发才是光明的。所以管理的本质诉求不是控制人，而是激发大家的善意，激发大家工作的意愿和热情，只有这样才能释放人的潜能产生创造性的劳动。
在管理理论的发展史上，法约尔是一个很有影响力的人物，他认为管理是一项专业职能，有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法。法约尔认为，管理活动就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。这其实是用管理过程的主要活动来进行定义，借鉴这种方法，也有人将管理者的工作划分为计划、组织、整合、评估、人员开发，但这种过程的定义似乎总是不够完整，很难涵盖和体现管理工作的方方面面。 我们在工作中也发现，很多高级岗位和专业人员，他们并没有下属人员，但工作必须与组织中的其他人密切协调，与其他领域的同事“横向”整合，才能产生成果。另一方面，很多部门管理者除了管理下属之外，还必须把大部分时间用于非“管理”事务，即必须承担主要的专业类职能工作，比如营销经理制定宣传方案、进行统计分析或处理重要客户事宜；人力经理提炼和设计岗位胜任力模型，制定人才盘点方案；财务主管独自做大量的财务分析并提供经营决策建议等，这些都不是管理他人的工作，但却是自己必须完成的专业类工作。如果从业务贡献的角度上看，这时即使他没有配备下级，一样可以做出卓越的市场报告、策划方案、人才管理方案，财务决策建议，甚至如果从管理下级的事务中脱身出来，可能会完成得更好，对企业的经营决策起更大的作用。从结果上看，如果管理并不能取得更好的成效，那么传统定义上的管理其意义何在？显然管理者的定义应该建立在对绩效和贡献负责上，否则管理机构就只是一个臃肿的官僚器官而已。 很多企业在面试中高层管理人员时，很多时候考察的也往往是候选管理者对业务的熟悉程度，对该领域专业的掌握程度，能解决什么样的业务问题，对管理方面的考察反而不是太多，或是考察得反而不够深入。这些中高层管理者入职后往往也是自己必须承担重要的专业职能工作，这似乎是一种管理错位，但这也是事实。 有些管理岗位在履行管理职能时，仅仅只是履行部分的管理职能，比如有的将计划职能交给专门的计划岗位，而自己仅仅只是进行组织和整合，有的将执行的检查监督交给助理，流水装配线上的领班也只是进行工作指导和监督，诸如基层的一线主管一般不从事计划类工作。 可以说企业中的管理者很少纯粹只做管理他人工作的，期望部门所有的工作都分解给下属去完成，自己仅仅只是做“计划、组织、指挥、协调和控制”几乎是不可能的。管理者往往被要求既要承担高水平的专业工作又必须履行好管理职能，这成了管理者一个普遍性存在的难题。很多管理者也都是因为业务能力突出或是技术水平突出而获得提升的，他们往往更愿意把更多的时间花在业务或是专业技术的钻研上，所以他们希望管理可以更简单一些，不要花太多的时间在复杂的管理上。 从上面的分析来看，如果仅仅将管理定义为对他人的管理，通过他人来得到结果，并不能完全符合管理者实际面对的困境，很多管理者实际无法只做纯粹的管理他人的工作。事实上只要涉及对多种资源、信息整合、人际关系、协同配合、以及时间的统筹安排等具有矛盾性和复杂性的问题，都需要运用到管理的思维和技能，都应纳入管理的范畴。 随着时代的发展，专业分工的细化，知识信息的几何级递增，智力性工作的比重越来越大，市场环境的变化也越来越快。企业的发展更加依赖于当事人的主观能动性、创造性，让看得见炮火的人指挥是适应环境变化的需要，自下而上的计划、自我控制和更灵活的相互协调，成了组织变革的新方向，因此管理真正的难题是如何从根本上唤起全体员工的工作热情和创造精神。让每个员工都能根据企业的目标自动自发，尽职尽责，主动协调，这不就是企业管理所追求的吗。也就是说未来的管理工作更有赖于当事人的自治，如果他律都能转化成自律，公共的管理需求都能转化成自我管理的需求，那么管理工作不就越来越简单了吗，甚至可以实现“没有管理的管理就是最好的管理”。 德鲁克是这样定义管理的，管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。界定使命是创业者的任务，激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。可以说这个定义比较好地抓住了一个重点，就是界定使命，使管理工作有了一个出发点和依据，同时明确了激励而非管控。
我们不妨也从说文解字的角度重新梳理一下管理的概念。“管”，是“竹”字头加一个官字，造字本义：名词，代表官吏治理权力的竹制毛笔。做动词时，意为行使治理权力，处理，负责。也是主事、管辖的意思。“理”本义为顺玉之纹而剖析，代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。“管理”两字结合起来可以理解为，按事物本身的规律或道理，对事物进行梳理、干预、整合、评估和开发的过程。 如果把管理的字义放入企业的背景来分析，管理可以由管理的目的，管理的对象，管理的职能，进行综合定义。管理对象日趋复杂，所包含的事物及其内在的道理就越多，它包含了自然科学、心理学、统计学、经济学等各种专业研究成果的运用，所以管理是一门综合运用型的实践性学科。管理是为目的服务的，而企业存在的目的来自于它的使命和愿景，也许随着社会的发展和变化，企业的使命和愿景也会变，但只要是企业作为特定的组织存在，它就一定会有使命和愿景（有的企业没有明确提炼出来），否则组织就失去了存在的意义。 正如德鲁克的定义，管理必须先界定组织/岗位的使命和愿景，然后提出组织/岗位需要作出的贡献，即需要输出的成果，再根据成果提出目标，有了目标员工才能进行自我管理，降低对上级管理的依赖度，做到自动自发，自愿自觉。同时，根据管理对象自身存在的道理和逻辑，提炼出相应的原则作为管理的依据；依据客户价值和组织行为对环境的适应性要求提炼出相应的价值观；可以说脱离愿景和目标，脱离需要贯彻的使命、价值观、原理、原则，管理是没有意义可言的，也是无效的。这就是为什么很多企业做了许多管理动作，但似乎都是隔靴搔痒，或是推一下动一下，不推不动，效果甚微。虽然说管理要讲究灵活的，但变化的东西总是围绕不变的东西在变，只有这样才能朝正确的方向迈进，而不至于变得面目全非。很多企业缺乏共享的愿景、价值观、理念，导致离心离德，管理混乱，常常想一出是一出，也是这个道理。脱离了核心的东西，管理的手段和技术再多也起不了太大的作用，因为这些东西作用不了人心，塑造不了人的精气神。 法约尔提出管理的五项职能“计划、组织、指挥、协调、控制”具有通用性，但在实践中往往会根据对象的不同适用相应的调整，因为这些只是过程，过程的手段是可以灵活的。管理的对象不仅仅是人，还包括资金、市场、资讯、技术、设备、原料等，这些都是管理人员必须考虑的因素，也是达成目标所必须利用的资源。当然人是最重要的管理对像，但也因为管理对像的多样性，所以管理的职能往往需要根据对像而进行适当分解组合，比如华为的“狼狈组合”，阿里的政委体制，都是一种管理上的分工重组。 综合上述的分析和观点，结合思路的开展方式，笔者比较认可的管理定义为：界定组织的使命，组织和调动一切资源，做最有效的运用，以实现组织的目标。 “组织和调动”包括采用相应的管理职能如计划、组织、指挥、协调、控制等方法，当然重点是对人的激励，也包括对人的情绪、心理因素的干预，对各种资源的整合、开发等，但它的趋势是弱化强制手段，强化激发和激励，促进当事人的自治。做最有效运用的前提是要依据“人事物”的相关原理，即包括自然科学和社会科学的各种研究成果，做任何事情我们都要懂得找原理找方法，比如在制定管理制度或采用某种管理措施之前，一定要先找到对应的人性根因，不符合人性内在规律的管理基本上都会失败。比如著名的霍桑试验研究得出：改变监督与控制的方法，多关注人、尊重人，能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高，这就是管理学中的人际关系理论。有些人学了许多管理技能，但没能抓住人性的根本规律，做起管理来往往只是依葫芦画瓢，不知所以。总之，管理的成效有赖于不断地发现人性的规律、事物的规律，每一位致力于在管理领域发展的工作者都应在企业的管理实践中不断学习、探索和总结。 注：本公众号内容主要来自自己的实践和思考总结，平时也没作推广，看到了就算是缘分，最近更新比较慢，工作比较忙，请读者见谅。 |
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