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欢迎来到四海筑家学社 1. 地产行业老人都知道，孙宏斌是地产行业传奇企业家，两次创业，每一次都能在短短几年内做成行业翘楚。第一次创立顺驰，意气风发、高歌猛进，刚刚放出风来：“明年超过万科”，结果第二年行业调控，眼看他起高楼，还没来得及“宴宾客”，就出事了。失败了，从头再来，这是名家风范。第二回创建融创，低调了很多，再也不提超过谁了，很快，他又问鼎地产行业前三甲。可是，面对宏观环境的变化，面对史上最严的产业调控，又暴雷了，债务展期，陷入苦苦求存的窘迫。 2. 再看“不做大哥很多年”的万科，早在行业还在饕餮盛宴的时候，忽然高呼“活下去”，当时媒体为之哗然，认为万科“语不惊人死不休”的有之，认为“无病呻吟”的人有之。多数同行擦了擦嘴角，朝万科在集团例会上打出的条幅瞟了一眼，继续把手伸向盘子里的最后一个鸡腿。有谨慎人儿，暂停下来，向万科的人打探了一番“活下去”背后的隐秘，未得究竟之后继续我行我素。两年之后的结果大家都看到了。那真是：“有钱不赚王八蛋，雷来水洗造孽钱”。 3. 万科喊出“活下去”，是算卦得来的先见之明吗？作为一个老万科，我证明不是。万科董事长郁亮从来就是一个危机感爆棚的领导者。和郁亮一起工作，总能感受到他的危机意识。万科的各种决策和制度安排，危机意识也是融入骨髓的。不仅是万科郁亮，腾讯马化腾、华为任正非、日本的稻盛和夫等等，哪一个优秀企业家不是危机感爆棚的呢？ 4. 稻盛和夫说危机意识是企业成长最大的动力，马化腾说没有危机感才是企业最大的危机。如果一定要确定一项领导者最重要的专业素养，那么我认为最重要的就是危机意识。而所谓领导力，从发这个角度可以定义为：为组织营造生存压力并将生存压力转化为进步动力的能力。这种定义，可以从生物演化过程之中的得到佐证：生物所有的演化，都是生存和繁衍压力带来的。 5. 谈到这里，其实还是比较空洞的概念，危机感是怎么产生的，如何营造生存压力并将之转化为进步动力？这样的问题更具体而实际。回答这个问题要从三个方面：第一，危机意思首先来源于足够的信息量。领导者要对社会运行、行业环境、顾客和竞争者等方面的情况有足够地了解，这才不至于坐井观天、夜郎自大。足够的信息量是“看见的能力”。不掌握足够的信息量就看不到危险。 6. 如何营造生存压力并将之转化为进步动力？第二点依靠的是想象力。看见了“危”的部分，“机”的部分在哪里呢？需要有想象力，需要提供方案，因此也称为方案力。有想象力发现机会，有方案力利用机会，这还不够，还需要相信自己，因为相信，所以看见。而不是因为看见才去相信。作为领导者，只有你相信自己论证过的方向，只有你相信自己求证过的方案，才能催生出强大的说服力。要将“危”转化为“机”，需要说服团队，说服合作伙伴，自己都不信，哪里来的说服力呢？想象力、方案力、相信力和说服力，其核心其实落在方案力上。 7. 将压力转为动力的核心第三点是行动力。信息力帮我们看见危险，方案力帮我们找到了机会，但仍有大多数领导者没有获得成功，没有成功的一部分原因是看得不准，或者方案偏了。这是“大胆假设、小心求证”过程不够严谨导致的。而没有成功更多的原因是看准的事情，确定的方案，没有实施或者半途而废，这就是行动力不足。领导者的行动力，是带领团队快速试错，沿着有效成果深入推进、复制并持续改进的过程，需要团队的素养，而更重要的是：领导者个人要具备良好的行动素养。 8. 作为领导者，看不见企业或组织的“危”，信息量不够，就像儿童身处险境而不自知。我们将这样的领导者称为“信息巨婴”型领导。另一类领导者能看见危险，信息量也够，但是悲观情绪占领了他的心智，缺乏对机会的想象力，从而也就缺乏方案，或者方案幼稚可笑。这种领导者称为“方案巨婴”型领导。有人说：悲观者常常是对的，但只有乐观者才能成功。在组织领导过程中更是如此，只有乐观的领导者才能带领团队攻城略地。而乐观的前提是什么？是有办法，有方案。只有那些没有办法的人才会长吁短叹，有办法、有方案的人总是积极乐观的。 9. 还有一种领导不缺洞察，很有远见，方案很多，但他的行动力不行，纸上谈兵很擅长，不会组织落地。这样的领导者是“行动巨婴”型领导。有人说：大多数人离成功的距离只隔着一个行动者。“行动巨婴”型领导并不是缺乏有执行能力的下属和团队，而是在他的思维定式中缺乏行动驱动环节。不意识到这一层，再有执行力的团队交给她，最终都会走向失败。 10. 总结一下，危机意识是领导力的核心素养，为组织营造生存压力并将生存压力转化为进步动力的能力是领导力关键组成部分。这种关键能力由信息力、方案力和行动力组成。而“信息巨婴”、“方案巨婴”和“行动巨婴”型领导者需要警惕：这三个方面的巨婴表现会将企业或组织带向失败。好了，今天就聊到这里，我是黎叔，感谢您的关注。 |
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