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与愿意思考的HR一同成长 
这名新员工在内部工作圈发帖：
在这看似寻常的“员工感恩忠诚告白贴”下，吴亚军跟帖回复：  她同时请楼主不用心惊，自己不是冲他来，而是借题发挥。“因为许多新员工，以在别的公司的经验，觉得龙湖很稳健，又打着'善待你一生’的旗号待员工比较不错，就误以为龙湖是'家’文化。”，所以 “今天开宗明义告诉大家，龙湖从成立第一天起，反对'家’文化！我们的关系首先是工作关系。” 吴亚军对“家文化”如此避之不及，不惜借新员工生日感言“小题大做”，也势必和这三个字划清界限。吴亚军为何对家文化如此神经敏感和态度鲜明？ 自15年前那篇传播于网络的《联想不是我的家》文章起，对“家文化”的反思声音就一直有。但依然有很多企业在花大力气打造 “家文化”氛围。存在即是合理的，“家文化”对于某类企业在某些阶段的发展，确实能带来促进作用。但要是探寻企业的本质和持续发展，这样的文化却很难走远。 什么是“家文化”？ 一种简单的“关爱-回报”观念 家和企业本就是完全不一样的地方：前者是以血缘和亲情维系的初级社会组织，后者则是以契约和规则维系的次级社会组织。每家企业的文化或许千差万别，生长于各自独特的基因，包括老板的理念风格，员工、客户、行业的特质，但亘古不变的共同点是“企业经营的本质就是利益驱动机制”。 当老板们提“家文化”，背后的逻辑其实是一种简单的“关爱-回报”观念：我给予你关爱，你就要回馈以无条件的服从。我们是不分彼此的情感共同体。当这种朴素的家庭理念被带入到公司后，就会形成这样的状态： 强调对员工关爱。家是讲究无条件的爱、责任和包容的地方，是令人放松自在的地方。所以“家文化”企业会强调对员工的关爱，将“让员工满意”视为使命，HR部门也以“员工满意度”为关键指标。 所以在这种情况下，人力资源资源部会花费很多精力来提升福利水平，大厂之间甚至有借鉴和攀比之势：你的班车路线覆盖了城市公交网，我就拥有超豪华的milk and honey office，你的员工活动的丰富多彩，我的节日福利就琳琅满目。 员工对权威的无条件服从。与家长给予晚辈无条件关爱对应的是，晚辈要回馈长者和权威以敬畏和尊崇。这也是企业“家文化”的潜规则，老板和管理者将“家长制”思维惯性带入到企业管理中：因为我关爱你，所以你得听我的。 企业和员工之间是“情感共同体”。家庭成员间存在“情感共同体”的隐形契约，如果有人背叛这种共同体，就会遭遇惩罚，甚至被革除家庭成员资格。家文化企业也刻意强调企业和员工之间的“情感共同体“，要求员工把公司当成家、更有甚者还把“要忠诚不谋私，顾事业不顾家”写进招聘要求。
2020年8月，椰树集团在对外招聘信息中要求候选人“顾事业不顾家，并承诺以房产作抵押” 一旦企业建构了这种“情感共同体”，它就建构了显著的边界和强烈的封闭感，很难具备开放的特征。 家文化之所以能在某些企业的某些阶段能够发挥作用，是因为关爱、权威、情感共同体某种程度上对应了企业管理的组织承诺、层级制、目标一致三个特征，但问题在于“家文化”体系内含糊不清的边界，模糊了企业清晰的契约关系、异化了企业和员工的关系。它的隐形台词是，没有把员工当作平等独立的“成年人”，把领导员工变成了讨好或操控。 从企业的长期发展考虑，家文化很难走远。 为什么“家文化”很难走远？ | 员工对“保健因素”的边际满意度递减"家文化" 注重对员工无微不至的关爱，但这样真的就能提升员工满意度吗？ 腾讯在过去就强调家文化：福利设计和活动感知充分考虑员工满意度；不仅体系完善、花样百出，还随时调研员工需求持续迭代；“好福利、高待遇”也是腾讯对外招聘时的一块金招牌。 但随着公司发展壮大，腾讯HR团队发现“家文化”出现了问题：一方面，招聘过于强调好福利、好待遇和一家人，吸引的员工也会格外格外关心福利待遇；另一方面，HR努力满足员工一切需求，不断玩出新花样，员工不但没有更满意，反而福利待遇的需求水涨船高，吐槽从未停止…… 赫茨伯格的双因素理论认为，企业福利、工作条件、同事关系都是“保健因素”，做好这些能消解员工不满情绪，但并不能激励更积极的行为和提升工作效率。而“激励因素”则是与工作本身密切相关的东西，比如成就、赞赏、工作的挑战性和意义等。 企业当然需要在“保健因素”领域有所为，但如果overdoing了，其边际满意度反而是递减的。
另一方面，德鲁克甚至直言不讳地说过：“员工满意度的概念毫无意义”。对于很多公司，相比提升员工满意度，如何提升员工责任感，才是更迫切的需求。 所以，腾讯决意从“家文化”过渡到“职业竞争文化”：将招聘主张更改为“有梦想的实力派”，从福利吸引人才到事业吸引人才；打造“阳光、瑞雪、荣誉”等职业竞争文化品牌活动，而非以员工需求为导向；业绩方面给予员工适当压力、业务线之间推行“赛马”机制；甚至HR部门在福利发放方面也更硬气了，员工对哪些福利抱怨不断，HR就干脆不做了。 “要做好用户的预期管理，而不是为了员工满意一味满足所有要求。”腾讯COE如此说。 | 对员工的“情感负债”，让企业背上沉重的管理负担奈飞公司前CHO帕蒂·麦考德曾在一次演讲中 ，面对一群HR管理者提问： “你们中有多少人裁过人？” ，所有人都举起了手。 “你们中有多少人裁过一名家庭成员”， 无人举手。 “你们中又有多少人在每天的工作中会使用'家庭’这个词？” …… “家文化”的企业，承担了“善待员工一生”、“对员工高度负责”的“情感负债”，这种“情感负债”也让企业背上了沉重的管理负担：1. 承担了过高的福利成本；2. 难以进行绩效导向的问责；3. 员工不能胜任或企业业务变化需裁员时，常常犹豫不决、不敢淘汰。 当年柳传志这样回复《联想不是我的家》的作者：“我很抱歉地对说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。” 及时请不合适的员工离开，才能保障组织的永久活力。杰克·韦尔奇甚至把“末位淘汰”称为“建立一个伟大组织的全部秘密”，并命名为“组织的活力曲线”。任正非用“熵增”来形容组织发展中积累的负债，而“淘汰”是应对负债的关键因素 。他在2019年的内部讲话中说：“不敢识别平庸干部的HRD是平庸的HRD，不敢淘汰平庸干部的企业家是平庸的企业家”、“干部的退出机制是每个企业必须研究的课题“、“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗”、“淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励”
讲究“家文化”企业，一般都发展稳定、业务成熟、竞争压力较小，比如很多央企和国企，他们很少需要主动做出人员淘汰。但在变化莫测的VUCA时代，恐怕没有哪家企业可以高枕无忧，没有哪家企业不需要思考如何让管理更加敏捷。 从个体角度，长期熏陶驯化于家文化环境中，一旦不得不离开，也很难适应新环境的陌生刺激与冲击。杰克·韦尔奇说：“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或假好心。”、“先让他等着，然后什么都不说，最后直到出事了，实在不行了，不得不说了，这时候告诉他，你走吧，这地方不适合你。而此时，他的工作选择机会已经很有限了，还要供孩子上学，支付大额的住房按揭罚款。” 这才是真正的残酷。 | 从组织角度，“家文化”阻碍了活力和创新从更宏大的组织发展角度考量，“家文化”会阻碍组织的活力创新。这表现在三个方面： 大家其乐融融，你好我好大家好，这是很多家文化企业的典型特点。 这一定程度上有利于团结协作，但要是“和谐”成了企业默认的文化主张，恐怕危大于利。 不知道大家是否体会过这样的企业环境：领导对下属从不批评，哪怕问题明显，至多是“三明治”式的委婉点拨；重要会议的开场，一律先逐一肯定、表扬和感谢，确定照顾得滴水不漏了，才会拉开正式议题；即使因为日常运营管理不到位造成了失误，不但无人追究原因和责任，还纷纷赞美相关部门的补救努力…… 家文化里，矛盾和冲突常被视为禁忌。所以人人都花费很多时间和精力，去试图避免激励的争论和冲突。这不仅低效，还将问题长期隐藏了，使企业的管理层无法直面经营中存在的各种棘手问题。 要知道，良好而持续的合作关系，一定需要积极的冲突和争论来促使前进。 2. 追求权威，阻碍了底层创新 费孝通先生在研究乡村经济时，曾提出一个著名的概念——“差序格局”。 意思是家族社会的关系，往往就像一块石头投入湖水中，以这个石头（通常指大家长）为中心点，在四周形成一圈圈波纹，波纹愈推愈远，愈推愈薄。而波纹的远近，也象征关系的亲疏。
这种“差序格局”也会存在于“家文化”企业中。企业老板就是那个大家长，就是最中心的石头，企业其他成员围绕他散出一圈圈波纹。最内的波纹，往往和老板关系、地域、位置配合最亲近，他们往往也享受着最大的话语权、权力、利益和影响力，越往外则影响力越“薄弱”。 这种以大家长为中心的“家文化”一方面很难激活人才，人员以“与老板的亲疏远近”论地位；另一方面，在这种以“大家长”为中心的组织结构下，员工很难拥有很强的独立思考能力和创新意识，企业所有关键方向和决策都只能指望大家长的远见和能力。 前面我们提过，家文化是“情感共同体”，情感的主要特点是什么？是强烈的内部归属感和外部边界感，不容许侵犯和插足。所以，家文化建构的企业关系往往是隐私的、封闭的，不对外开放的。 这使得“家文化”企业很难吸收外部能量，外来空降人员也很难在这种文化中存活。长期以往，企业成员就会出现明显的思维和行为同质化。在企业面临重大挑战时，这种同质化会导致企业缺乏对多种视角的欣赏以及对不同应对方案的考量。如果领袖关键时刻决策失误，就难有足够的纠偏机制来弥补和挽救。 我们需要建构什么样的文化？ 家文化通过建构“情感共同体”要求员工无私奉献，但这总是变成老板们一厢情愿的理想花园。也许有那么一天，老板不得不“搬起石头砸自己的脚”，背叛自己建构的“情感共同体”。 正确的激励姿势，是要从“情感共同体”进化为“利益共同体”。 | 利益一致，增加组织的整体实力企业要在目标设定和利益分配上，最大化考虑与员工的利益一致。即要与员工分担责任，使其充分参与企业发展的每一个阶段；更要注重共享成果，使员工切实感受到企业发展与自身利益是紧密相连的，“企业好，自己才好”。 只有当员工能直观感受到自己与企业的利益高度一致，才会为了共同的目标而奋斗，才不会因为阶段性的时间精力付出或利益损失而斤斤计较，才能提升整体“组织效能”。 | 奋斗者文化，奖励奋斗者但利益高度一致不代表无差别平均分配。好的激励一定是“筛优汰劣”，公平的奖励一定是体现差异化。员工贡献遵循二八法则，利益分配自然也要有所倾斜。 让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，首先需要做到识别“奋斗者”，这要求企业人力资源部门针对自身情况，持续进行人才盘点和人才分层；其次需要做到在利益、资源、事业、机会上，向奋斗者高度倾斜，持续奖励和激活奋斗者。 | 基于契约，管理简单直接企业需要打造的，不是依靠情感维系的“团伙”，而是依靠契约和制度约定的“团队”。相比前者的“黏黏糊糊”，后者更加简单直接，也更加高效。 只有建立信息高度透明、规则清晰明确、人际关系简单坦诚的文化氛围，才能赋予员工足够的心理安全感，大家才能畅所欲言，团队协作才能真正高效运转，组织错误才能无处遁形。 而这样的组织，才能保持自我修正和创新能力。  企业从来不是家，所有人必须对此清醒。相比贪恋”家文化”短期管理便利的老板们，龙湖吴亚军这种不惜“小题大做”也要刻意扯清关系的态度，就显得有点可爱和坦诚了。 而HR作为企业文化的布道者，不仅需要具有to C的员工视角，聚焦个体需求和员工满意；更要培养to B的组织视角，宏观全面地看清文化之于企业的出发点和终点。
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