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与愿意思考的HR一同成长
  很多优秀公司，都在呵护员工的心理安全 
在新时代，让员工拥有「心理安全」越来越重要了 疫情让大家员工体验了一把“远程办公”，而且，远程办公似乎还将成为长久的趋势。微软、Facebook等企业都开始推出允许员工永久在家办公的政策。 针对远程办公，沟通技术似乎不再是我们担心的问题，但协作和沟通效率带来的结果仍让人担心。在线上，我们看不见对方的表情和肢体动作，无法判断要说出口的话是否符合当时的情境，这可能会带来更多的沉默；远程，使我们没有更多除工作之外的互动场景，这将大大减少非正式沟通。 幸运的是，因疫情而远程办公的组织，之前团队有长期的情感基础，彼此之间有长期的了解。但未来随着远程办公，以及企业的发展，团队成员将分散在不同区域，且可能从未谋面，如何让他们打破沉默、进行更多的非正式沟通？ 组织能否创造心理安全氛围是关键。 西澳大利亚大学克里斯提娜教授和美国罗格斯大学教授詹尼佛曾对14个创新团队（分散在18个国家）进行研究，结果表明：心理安全能够帮助分布在各地的团队应对地域分散、远程沟通的挑战。有了心理安全，团队成员不会那么在意他人对自己的看法，并且能够更好地坦诚沟通。 | “被尊重和自我实现”逐渐成为需求的起点 “开放透明”、“去总化”、“多元多样化”这些与创造心理安全相关的词汇，通常会出现在招聘场景中，作为吸引人才的一个文化亮点。背后映射的是新时代下，员工需求的变化。 相比于上一代人在工作中对情绪的压抑、忍气吞声，这一代人似乎幡然醒悟，意识到压抑情绪会对自己对子女会带来什么样的后果，新一代的90后、00后们似乎变得不能忍了，不愿意轻易给出“忠诚”，“今天让我不爽，明天就见不到我”的情景总能让70后、80后的管理者们措手不及。 相比于上一代人，随着经济的整体发展、城市化进程飞速加快，以及社会环境的稳定，基本消灭了生存需求，尤其是新一代职场人基本不面临原始的生存压力；同时，社交网络的发展，也使得他们无需只依赖工作场所来满足自己的社交需求，对工作中的社交基本没有依赖性。
从马斯洛需求层次理论来看，新时代员工的需求阶梯普遍在发生上移，需求起点不再是生理、安全、社交需求，而是以尊重和自我实现为起点。 对他们而言，传统上“权利”或是“金钱”等驱动方式会有些无力，如果让他们压抑自己的想法，做自己不愿意做的事情，他们宁愿闲鱼、佛系。他们更愿意待在有心理安全空间的团队或组织中，尽可能地让自己的情绪得到更充分的放松。 | 心理安全是释放组织人才效能的重要基础 对知识密集型组织而言，聚集知识和创新型人才几乎成为每个行业竞争优势的重要来源。似乎能否聚集最聪明的人，往往能决定组织成败。 各明星企业在人才方面的投入，没有最多，只有更多，企业间的人才“撕扯”，也成为新闻媒体的聚焦点。 的确，人才是基石，但集齐了聪明的人就一定能成功吗？ 作为全球卓越组织的代表，谷歌似乎聚集了各个角落的优秀人才，但是他们仍然发现团队效能之间的差异，亚里士多德计划正是基于这样的背景而来。他们发现“即使聪明绝顶且身居要职的谷歌员工，也需要处于心理安全的工作环境中，才能充分发挥自己的才能，而且心理安全是高效能团队的关键因子”。 因为仅仅集齐有才能的人远远不够，还要他们各自能够在组织中发挥自己的才能，而且他们之间能够很好地协同工作。知识渊博、技术精湛、善解人意的人也并非总能在关键时刻将自己的知识才能运用到具体工作中，有时是因为他们没有意识到，需要团队协作中来点燃他，但更多时候是因为他们不愿意挺身而出，害怕犯错或是得罪老板同事，总而言之，人际焦虑让他们犹豫不前。 对知识型团队和组织而言，取得人才只是组织蓄能的第一步，但是能否创造心理安全氛围和空间，才是释放人才效能的关键。 在心理安全水平高的组织里，管理者是关键。 传统的组织里，管理者通常都以最强大、最智慧、最乐观、最有力量等积极的形象出现在其他成员的面前，权威越大的管理者，越不能软弱。 但在高效组织中，心理安全是重要基石，对于管理者而言，也需要展现一种全新的“示弱”的姿态，放下自己的面具，这是帮助团队和组织构建心理安全的起点。 但为了使“心理安全”成为组织固有的基因，融入组织的血液中，管理者需要做的远不止于此。 | 重塑成员对失败的认知和期望 在传统的组织和团队中，团队有约定俗成的思维方式、理解路径，如果要重新塑造不一样的工作氛围空间，管理者需要带领成员打破原有的方式，这对于任何一个团队或组织，无疑都是一场变革。管理者需要为此创造条件。 重新构建工作框架/思维方式——重塑成员对失败的认知和期望，明确大胆建言的重要性。 因为害怕失败/汇报问题，是员工不敢大胆建言的重要原因，为了坦诚清晰、大胆建言，唯一办法就是让他们可以放心地失败。让成员觉得失败没有关系，管理者需要不断重复、相信并且使人相信“支持的不是失败，而是学习”。 除了让人明白失败是普遍存在的，还需要让成员明白“大胆建言”的重要意义。例如：
| 创建机制主动追问，邀请员工表达 即使成员明白了失败和大胆建言的意义，但从思维到行为依然有着很长的距离——这是因为自我保护是人的天性。所以，管理者要主动追问和创建机制，邀请员工表达。 什么的邀请行为，才会让人觉得明确和诚恳呢？ 管理者需要呈现情境式谦逊和学习的心态。如果管理者认为自己无所不知，是带教者或是老师的身份，没有人愿意承担因提出可能与上司不一样的想法带来的人际风险。 积极探寻也是邀请参与的第二个方式。探寻是有目的探究、旨在深入了解某个问题、情况。管理者是否经常问好的问题（有广度和深度开放式问题），而不是以反问句提问？是否经常问别人有什么问题，而不仅仅表达自己的观点？MTV创始人皮特曼接受采访时的一段话或许能帮我们更好的理解“积极探寻”。 通常在一个会议中，大家正在探讨一个想法时，管理者（会议主持者）会问：大家有没有不同的意见？一般参会人员会回应道：没有，都赞同，然后散会。但是我进一步回应：看来你们没有用心听啊，（创造性工作）总会有另一种观点存在，现在你们需要回过头来找出不同的观点。 建立大胆发言的机制，是邀请参与，并强化心理安全的第三种方法， 成立开放型讨论机制和网络，暗含着一种文化：在这里，每个人即是学习者，也是传授者，没有绝对的决策者或权威，可以畅所欲言。 | 抓住员工直言不讳的时刻，有效回应 通过重塑成员的思维方式和邀请参与，只是员工能畅所欲言的第一步，当人们直言不讳时（比如张一鸣碰到的软钉子），管理者如何回应，才是真正的考验。 充满不确定性的环境中，过程和结果不总是呈现完美的因果关系，好的结果不总是由好的过程产生，反之亦然。这意味着，在面对员工回报的好的结果或不好的结果时（失败）时，管理者需要消除对失败的偏见，给出有效的回应——什么时候需要给出赞赏，什么时候需要做出适当强硬的回应。  如果管理者对所有的问题和失败都做出同样的回应，最后的结果就是没有人愿意提出问题会汇报失败，所有的问题都需要管理者来发现和暴露。而当成员没有实话可说的时候，也是管理者应该恐惧的时候了。 领导者必须无所不能？偶尔共享脆弱，团队更高效“家文化”刺激了龙湖吴亚军的神经 ：公司不是家被奖赏伤害的“985废物”有酬征稿 | 寻找一起思考的HR |
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