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这里有一个简单的比喻可以用来回答这个问题。 先做一个前提介绍，弗洛伊德的“本我、自我与超我”概念大家都比较熟悉，实际上这几个概念并没有严格的划分界限，主要是根据“本我”、“自我”、“超我”中理性与本能的含量差距。这里做一个简单的划分，若本能远大于理性，则是“本我”，本能与理性相当则是“自我”，理性远大于本能则是“超我”。企业作为一个理性组织，拿“本我、自我、超我”和企业发展作对比虽然不严谨，但是仍然有很多借鉴之处。 ▌1. “本我”阶段 企业长期的关注点和短期的关注点是不一样的。 短期来看，企业第一要务为生存，属于“本我”。从生存的角度出发，企业需要保证其现金流稳定，对大部分企业而言，现金流的来源则是业务。在同质化竞争比较激烈的市场，大部分企业跟随市场随波逐流，若业务萎缩，则缩减开支，裁员降薪，若业务提升，则增加预算，招人涨薪，这属于企业的本能反应。这类没有明确目标指向，无法帮助企业迈向更高层级的简单、单一的行为，来自于企业对生存的渴望和死亡的恐惧，不能称之为战略，只能算行动方案。 “本我”阶段的企业主要把精力放于本能的生存动作，可以分为两类：第一类是行业竞争非常激烈，使得企业不得不陷入这种状况，只能通过更加激烈的本能动作获得生存，这种本能动作是必要的；第二类是企业生存状况良好，感受不到市场竞争的压力，生存动作足以帮助其不断壮大，此时企业还未遇到自身能力的瓶颈。在市场激荡的环境下，企业需要做好自身能力建设，不断提升市场竞争能力。 ▌2. “自我、超我”阶段 长期来看，企业的关注点则在于摆脱单纯的求生状态，即在现金流稳固的基础上，追求丰厚的利润，让自己变得更强更大，这属于“自我”、“超我”阶段。需要注意的是，“自我”、“超我”在本文的比喻中主要用于对比“本我”，只在于本能行为的含量，就不再继续深入区分。 从业务角度出发，在市场上，业务是存在明显的结构划分的：首先是行业划分，不同行业的业务差距较大；其次是行业内的细分，处于行业内产业链的不同环节的业务同样存在着较大的差异；最后是同类业务的高低等级划分，高层次业务必然需要更强的企业能力。在这基本结构之上，业务之间的差距不是严格划分的，而是重叠的、立体的和复杂的。企业要做什么业务，必然具备与业务相匹配的能力，这是市场竞争的基本前提。 从单纯的拿业务保生存转向企业自身能力的建设提升，这是一个长期过程，同时也是企业从“本我”转向“自我”、“超我”的路径。这类行为必然涉及到企业各类行为的调整，单一的行为无法帮助实现目的，如果一开始并没有想着建高塔，那么就没有必要专门去打地基。这类有着明确目标（企业长期发展）指向，涉及市场分析、目标调整、业务、组织、人力等方面的综合性行为，才是战略的雏形。 ▌3. 战略的目的在于提炼企业发展共识，指导实现企业发展 一般情况下，战略制定的步骤是：聘请咨询机构辅助，通过内外部环境分析，了解企业在市场竞争中的优缺点，制定可行的发展目标，后续对经济指标逐一分解成业务、组织等更具有操作性的目标，最后将所有举措组织成为一个逻辑完备的战略规划。 在实际操作过程中，在外部环境分析方面，咨询机构的分析只能揭示行业长期的发展方向，在市场快速变化的背景下，外部环境分析往往不够准确或者只是当时准确；在内部诊断方面，企业相比咨询机构对自身的优劣势也较为了解；在企业发展目标方面，企业往往受限于上级单位要求，经济指标方面可以调整的空间不大；在业务策略方面，大部分企业在业务端对自身发展的优劣势非常了解，对于业务发展的具体细节往往比咨询机构更加深入；在组织建设方面，国企及大部分民营企业很难进行较大的调整和变革。既然如此，那战略规划的目的在于什么？笔者认为，在战略规划的实际实践中，战略规划的意义更在于对企业发展共识的提炼。 大部分企业没有将企业发展的主要方略通过总结归纳形成对应的书面文件。这里有几种情况：第一是企业的发展思路主要是模模糊糊地存在于企业高层和企业基层的共识之中，企业成员对于企业发展只有一个比较模糊的印象，没有明确的思路，难以高效指导实际工作开展；第二，是受限于单一的企业管理和工作经验，企业成员有一定难度将企业发展与其它同行企业发展、企业发展与行业发展、企业发展与国家经济发展联系起来，导致其思维局限在企业内部层面，思维惯性较强，无法站在更高层面了解自身状况，无法有效借助外部力量，无法有效制定发展目标；第三，是企业成员普遍没有受过系统的管理训练，而社会上企业管理方面的术语层出不穷，企业高层和基层中对于企业发展的思路若存在冲突，但大家缺少沟通标准以及共识，导致这类冲突难以经过严谨的盘剥分解和细节分析来求同存异，结果争论不休。 企业需要通过战略来提炼共识，凝聚人心。咨询机构在规划制定过程中除了参与制定战略规划外，更重要的是作为第三方机构，从客观角度帮助企业统一发展意识。战略规划制定的原始目的是为了有效确立企业发展的目标和方向，这是一个系统性工程，在很多实践过程中，战略并没有得到重视和有效的执行。笔者认为企业更应该重视起战略规划起草的过程，战略的起点在于提炼共识，充分发挥企业员工能动性，形成企业员工共同的发展理念。若是忽略这一过程，成为单纯的设计，整个规划就像一部机器失去了润滑，各个环节无法有效连结配合，失去作用，那么战略规划就会束之高阁，成为任务式的规划。
▌1. 战略是通过高度抽象增加适应范围，但难以长期保持活性 企业发展的内外部环境是不断变化的，由于战略规划的基础在于分析，若企业面临的基础面，如经济环境、政策环境发生了变化，那么战略规划的适用性就会降低，这里会有一个明显的结论，便是战略规划做的越细，那么其兼容性便越差。战略规划通过高度的抽象，省略无关细节，从而保持其长期的确定性和稳定性，不会动辄修改，但在如今的趋势下，战略规划不可避免地越来越细，细致到业务和组织的各类举措都需要详细说明，这种趋势的确说明现在大部分企业都开始注重起战略，同时把战略规划当作企业自身未来几年发展的行动手册，这是一个进步。但是需要注意到，战略规划是对主要目标、关键举措的抽象描述，在外部环境快速变化的背景下，部分细节实施的前提条件发生改变，则该细节对整体目标的实现便再无助益。如果过多关注不必要细节，则会耗费大量精力，难以守住原始目标，反而不利于主要目标的实现，大大降低战略的指导效果，战略规划也就失去了战略的活性，变成僵死的说明书了。 ▌2. 企业发展是一个动态过程，还需脚踏实地 企业发展是一个动态过程，并不存在一条实践了就必然会成功，明确且固定的路线。对于战略也是如此，战略制定者和企业管理者，也不能保证企业正确实施了战略就一定能够实现目标走向成功，这纯粹是一个信心问题。 九层之台，起于垒土，归根到底，企业的信心不是对战略的信心，而是关注创造价值，当下脚踏实地工作而产生的信心。就像《功夫熊猫》里的乌龟大师说的一样，You must believe，最终熊猫阿宝也可以成为功夫大师。
本文作者陈子龙，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。 |
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