知道管理不能事必躬亲，但下属能力确实不行该怎么办？

很多初级管理者，书看了不少，跟别人学了不少，道理也明白了不少，感觉自己也行了，但一到管理具体事上，还是无所适从，不知从何处着手。比如，众所周知，管理者要做管理的事，要善于抓关键点，不要总事必躬亲。但很多时候，时间紧任务重，下属又不得力，能怎么办？或者交给下属，不但忙帮不上，还净惹麻烦。好不容易有点时间，打算好好带带下属，得，人家还不愿意学！虽然各种苦口婆心，可下属们却总是左耳进右耳出，完全不上心，工作水平自然也没什么进步，被迫换人，发现也就好三天……

为什么会这样？有两个点极其关键，具体如下，

1.选对的人。

在职场，对的人，怎么都对；错的人，怎么都不对。

所谓对的人，自然是那些能力强、态度好的员工，能独当一面，自然也能帮管理者分担一些工作，甚至还能帮管理者分担一些本岗之外的工作，这自然是额外惊喜。

但在职场，哪有这么多对的人？

确实，无论是知名大厂还是普通企业，招聘人才都是难题，好员工也都是可遇不可求的事。

那就找一些接近对的人，或“准”对的人。

业务核心技能虽然不全，但至少要具备其中主要部分；能力未完全达标，态度及意向度必须超标。

1）业务技能至少具备基本部分。

在面试候选人时，基于相关岗位，虽不一定需要擅长所有相关业务技能，但至少业务技能基本面是称职的。

如何验证？

正如很多技术岗入职前都还要考试，甚至需要现场按要求完成某作品；这点很关键，毕竟，技能的事，光靠态度搞不定。所以，所有需要技能的岗位，在面试时，都需要考试、现场完成作品或模拟演练。

有人说，纯小白，没啥业务技能怎么办？那就看岗位底层能力、潜质及对岗位认同度。基于相关岗位，比如销售，要求沟通表达能力强，同时对销售工作需要认同。

2）能力不达标，态度及意向度来补。

基于一个岗位，基本业务技能一般或不完全胜任，那就必须愿意干或态度认真，总得占一头。

业务技能不全，还特别自信，这种人入职后也是麻烦。

3）面试时，遇到让你纠结的人、觉得自己H【hold】不住的人，果断放弃。

面试时，遇到让你纠结的人、觉得自己H【hold】不住的人，果断放弃。面试时纠结，后面用起来一定更纠结！为什么纠结？有非常看重的能力，也有非常担心的点，做不到用人不疑疑人不用，那就不要开始，两不耽误。

遇到能力超强或路子很野，自己H【hold】不住的人，能力强的自己用不了可以推荐给公司，当然大部分人遇到这种就直接pass，也不能道德绑架谁；路子很野的，业绩得来不正的，无论能力再强，都不是正经事，所以，必须果断放弃。

4）中途接手团队，下属不给力，还不爱学习，怎么办？

不要说初级管理者，即便是高管，甚至老板本人，职级再高，掌握的资源再多，都很难改变谁。管理者尽量不要把精力放在试图改变下属上。对于那些装睡的人，或怎么都无法激发的人，趁早放弃。

优化相应考核机制，尽量给现有人员机会，实在不行，只能淘换一些新人。这里的胜负手在于管理者的选新人能力，如果新来的人极其给力，态度能力一流，对改造现有团队极其有正向助力，后面很快就能全面掌控团队；否则，新人还不如开掉的老人，这对管理者而言，是一场灾难，这么惨淡的开头，后面想管好，除非上级力挺。

2.做对的事。

1）优化考核激励机制。

总有管理者感慨，虽然对待下属各种诚意，各种耐心，各种善意，但最后却换不来团队的任何改观，连最基本的态度层面都没有丝毫改善？极度苦闷之后，终于理解了什么叫对牛弹琴！管理者需要切记一点，能用制度搞定的事，不要讲道理！否则，你会越来越累。职场本来就不是讲道理的场所，大家都需要保质保量完成工作，公司才能有序运转。

比如，大家经常看到一种情况，管理者背着业绩指标进度不理想，急得要死，甚至压力大的夜不能寐；但，反观那些业绩极差的员工却丝毫不着急。为什么该急的却丝毫不着急？无他，工作本身就不怎么样，干不干都行，员工对公司及工作本身缺乏基本的尊重或敬畏，即便被开除也无所谓，还能拿点补偿金；另一个是，缺乏精准的淘汰机制及过程管控制度，这样那些关键过程或结果指标出现较大异常的人，惩罚会立刻变现，自然会有所收敛，毕竟，因为业绩差被淘汰到哪里都不亮点。

2）管理者切忌越俎代庖，员工的事必须自己完成，逐步提升其独立完成工作的能力。

管理者直接代替下属做工作，这种事只要有开始，就基本没有结束。

管理者绝对不能直接代替员工做工作，哪怕是让对方照抄一遍都要其亲自完成。

即便事出紧急，工作需要尽快完成，管理者可以自己先做，但员工也得需要自己做一遍，至少要有抄的态度和能力；事后，需要把员工自己做的跟自己做的做对比，明确其差距及后续改进方案。

3）协助员工精细化提升。

全维度数据分析，并通过异常数据呈现，精准定位员工问题，对症下药，帮助员工实现有效提升。员工业绩不好，一定是某个环节出了问题，不能一味地训斥或否定；要通过全维度的过程及结果核心数据进行分析，通过数据呈现出员工个人问题所在，并帮着员工进行针对性的完善，结合后续数据变化情况，直到员工完全弥补某方面的短板。

关于如何系统地帮助员工提升能力？大家可以查看我之前的文章《管理者如何提高一个人的工作能力？》。

4）逐步降低工作难度，降低岗位对员工个人能力要求，降低到正常人想干就能干好的程度。

这点其实经常被众多管理者忽视，比如，我刚接手一个新工作机会，发现之前美国留学顾问招聘要求竟然是要求候选人，销售能力一流、英语能作为工作语言【入职要求专业8级或托福90分+】、有美国留学经历、了解美国教育体系、熟知美国相关院校专业及招生制度等。我反问？这样的人为什么要来我们这里做顾问？给我一个理由！当然不可能，所以，事实上按这样的标准根本招不到人，只能退而求其次，但需要培训小半年才能胜任，但很多人忍不到那个时候，哪个销售能忍受半年挣不到钱呢？所以，团队各种缺人，对几个老人各种哄着，这些人也各种恣意妄为……

所以，我要求他们彻底调整这个岗位的工作职责及入职要求，我从后端部门调了两个经验丰富，有留学经历，英语很好，对销售部门不排斥的文案过来，所有涉及英语或院校等相关的工作都直接让她完成，销售只做销售工作，瞬间，销售来了三天基本就能上手，专业问题文案协助搞定。从此，这个团队再也没有缺过人。