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管理是一门学问，也是一门艺术。没有十全十美的人，也没有一无是处的人，组织内的所谓“问题员工”，其实是我们把他们放置在不合适的岗位上，或安排了他不擅长的任务。“没有不合适的员工，只有不合适的管理者”，遇到问题，我们要多从自身找原因。当然如果团队规模小，确实存在不好安排的任务和岗位，那我们可以和上级沟通，在更大范围内协调资源和任务，如果不能协调或协调困难，那管理者就需要自己根据员工问题，进行针对性调整，培养员工适应新岗位。问题员工主要从工作态度和工作能力两个维度来分析，大致分为态度积极、能力较差的员工，态度不好，能力较强的员工和态度不好能力较差的员工。工作态度好，能力强的员工不存在问题，是需要鼓励和表扬的。针对态度积极、能力较差的员工，我们要肯定员工的工作态度，鼓励员工自身加强学习，单位也针对岗位所需技能加强培训，提升能力。针对这种类型的员工，我们要多鼓励，少批评，不打击工作热情。在工作取得成绩或个人取得进步后，要及时鼓励，这样的员工慢慢就不存在能力差的问题了。管理中，就必须抓住人性，人人都喜欢成就感，都希望自己的行为能够得到社会的承认和别人的常识。批评会使人产生消极情绪，批评过多就会使人产生自卑。尤其是针对能力差的员工，他们内心更敏感，我们要注意少批评，多赏识，多鼓励，逐步建立员工自信，自信自然会带给员工力量。针对态度不好，能力较强的员工，我们重点是纠正员工工作态度，激发员工内在动力，使“要他做”变成“他要做”。这类员工聪明、能干、喜欢工作时，工作效率高，但是在不喜欢工作时，对工作挑三拣四。他们在心理上有一种优势，在工作中的直接体现有不服从管理、自负、恃才傲物、自尊心强，有时不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，甚至不把直接领导当作回事。他们心理上并不成熟，只是在某一方面有特长，综合能力并不是很强。针对这种情况，我们可以多与这类员工沟通，帮助他提高综合素质，让他从心里认识到工作态度的重要性，调整工作态度，工作不仅是为公司企业带来业绩，也是自我提升，自我成就的过程。工作不是只为组织做的，而是组织提供一个平台，让自己发挥自己才能，成就自己事业的。认识到工作是为自己做的，工作就由“要我做”变成“我要做”了。针对“态度差，能力差”的员工，有两种处理方式，要么淘汰，要么培养能力，端正态度。对于实行“末位淘汰制”的企业，一般采用淘汰方法。对于不辞退员工的企业，一般就要组织学习，一方面提高能力，另一方面要通过批评教育，端正态度，并辅以降低薪资、级别等方式，给员工以压力。要改变这类员工，管理者付出的努力最大。需要每天一点一点的跟进、辅导、监督。将一项任务分拆成小的知识点，每周要求其刻意练习一个点，有一点进步就给予肯定鼓励，以此激发起学习热情。当然做得不到位的地方，按照“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”十六字方针进行辅导。除了以上问题员工以外，还有一些有后台资源背景的人，他们自持有资源保护，容易不买管理者的帐，我行我素。针对这类员工，如果我们不想失去他背后的资源，那就给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干挠正常的管理活动。对于有离职意向的员工，他们对工作现状不满，工作积极性下降。我们需要了解他们不满的原因，找到原因，对症下药，对于我们希望挽留的员工，短期之内可以改善其工作环境，那我们尽量创造条件挽留员工，毕竟老员工对企业熟悉，相比再招一个同水平员工，企业更愿意用老员工，因为新员工需要培训和团队融合，企业文化认可。对于拟离职的骨干型员工，可以打感情牌，以情动人。一般老员工对企业还是有感情的，这时管理者可以利用自己的影响力和企业的规划来打动他和留住他，在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持稳定。对于无法挽留的员工，我们抓紧选择替代方案，做好交接计划。作为管理者，有问题员工不可怕，可怕的是我们认识不到问题根源，无法正确对待问题员工。我们既要保持自己公平公正的本色，又要学会一套灵活处事的本领和技能，才会赢得下属的追随和尊重。最好的管理就是自我管理，员工“不用扬鞭自奋蹄”，积极进取，这是最好的管理模式，也是管理的最高水平。促进员工自我管理就是要时时处处地从员工的利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围并使他们成为组织的“主人”。
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