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我开了13年的小公司，人数最多40多人，人数最少3人。赚过，赔过，说下经验。 1.小公司全靠老板，别指望员工。 2.个人能力要非常强才能开公司当老板。 3.老板要对自己公司涉及到的各个岗位各种事情啥都懂，啥都会干，而且干得还不错。 4.不要花精力去管理，培训员工，把精力花在日常具体工作每件事上。 5.老板的职责就是保证每天每件事情都是很高的完成度，每件事情尽量别办砸，员工能干的，自己就别干，员工干不好的，接过来自己干。 6.财务要重视，老板养成良好的财务习惯（比如对应收应付，看库存，看报表，看银行明细），一开始就要用财务软件，有财务制度规范。工资高点都行，也要雇用一个脑子灵光点的财务，财务人员不能省钱。 7.赚钱了别着急扩张，先买房，先给自己留后路。 8.眼前能赚钱就是合理的，如果你公司目前在赚钱，就别觉得人员不合理，模式不合理，等等，只要赚钱，就别瞎优化，就别动。相反，公司不赚钱，就一定有问题，哪怕公司看起来一切都是合理的。 9.赚钱的时候好好挑简历，储备一两个厉害点的员工，赔钱的时候千万别指望换几个厉害的员工来挽救危局。 10.一定不要让自己在公司内部受气，憋屈，一定要在公司内部把自己所有的面淋漓尽致的展现，说白了，就是让自己顺气，只有你顺气了，你才能以最好的精神去战斗。别管你这些行为是否怪异，合乎情理，你的感受大于一切。 11.别想着公司开大上市，这个是极其小概率事件，开公司就是赚钱，就是个职业，保证比你出去打工赚得多就行了，钱要赚到手才行。先赚到你后半辈子衣食无忧，再提什么激励计划，发展计划。 12.企业做大是时势造英雄，而不是英雄造时势，所以企业做大其实是机遇而不是努力苦干。当你发现有机遇来了，真的钱自动往你兜里钻，就可以扩大下规模了，否则，不能拿赚了的钱去盲目扩大。 13.老板必须擅长销售，签单。不管你是技术出身，管理出生还是销售出生。 14.客户抓大放小，客户在于精而不是量多，优质大客户才是小公司的重点资源，要把精力花在优质大客户身上。 15.赊账的生意，宁愿放弃或者介绍给别人，拿点返点也别自己做。 16.合伙人一定要找你看的上的，千万别将就。至于他怎么看待你，另说。 17.讲诚信，负责任，树立自己在公司内部和外部的口碑。一定不要为了点点利益就不讲诚信，逃避责任。 18.学会整合资源做事，学会借力，把你认识的个人和公司的优势都利用起来，拉进来一起做某个业务，多给大家相互介绍资源，让周围的朋友尽量都发展起来。 19.社交能力一定要过关，不说人情练达，起码是中等以上，否则建议别当老板。 20.不要借钱发展，不要贷款发展。如果融资，不要签订厉害的对赌协议。 21.不要轻易搞研发和开工厂。 22.不要资金压力过大，资金压力过大超过一年，赶紧裁员断臂，否则越死撑越危险。 23.多见识业内人士，开拓人脉，维系有共鸣的人脉，不要迷信亲戚，同学，共鸣才是人脉的基础。没有共鸣赶紧换下一个。 24.旧的产品如果赚钱就坚持卖，不赚钱就砍掉，看行业新产品，有精力的话，一定要跟自己所在行业的新产品，跟热点。 25.别陷入赌毒，别做违法的事情，做的坏事千万别说给别人知道。 26.要有个懂法律的朋友，目前开公司法律纠纷越来越多了，法务储备势在必行。 27.千万别太操劳糟践身体，身体健康是老板的第一要务，你身体一垮，公司不久就会垮。 28.在赚了差不多的钱后，少赚点钱都没事，身体，心情，家庭生活更重要，不要为了钱拔不出来，不要盲目扩大，这个时候，可以考虑给员工更大的激励增加他们的主动性，可以考虑等候机遇，可以考虑出去加强社交找找大机遇。 29.扩大，一定要先有将再有兵。没有合适的将千万别盲目招兵。千万别招需要培养的人，宁愿多花点钱招成熟的。招人贵在精而不是多，尽量找厉害的，宁愿少招点人。团队一定要有带头的老员工，否则尽量不要招新人，先把老员工心态捋顺再招新人。 30.如果要搞研发和生产，一定要储备三倍的钱，预留双倍的时间，因为极为容易失控。 感谢大家评论，我觉得挺有意思的，我举个刚发生的关于业务的事情例子，来看看小公司操作。 我今年干了个管廊加装监控小工程，几十万，朋友介绍的，从最开始看现场交流到后面，我写的方案，写的招标文件，找的几家公司邀标投标。然后还废标了一次，又招了一次，开始做。也算关系来的，我本身不是干工程的，我是做监控产品的，而且主要做行业定制的监控产品。为了项目利润高，又说得过去，我给这批产品融入了比较特殊的技术，外壳采用最好的全铝合金，摄像头里面有锂电池，装了电子罗盘侦测是否被手动移动，识别是否被遮挡。做了双向语音对讲，人形识别警戒，人形跟踪转动，加装AI分析服务器，识别做人脸识别，行为识别，车辆识别。我把各个不同厂家的产品和技术，自己做点sdk研发对接，做成一套系统。然后，别人投标肯定是供不了这个产品的，就算海康威视，我们行业龙头，也没有这样的产品。然后利润，肯定就高了，我自己这些产品比海康威视便宜一半不止吧。这样就算付款比例低，我也基本上不用垫钱。客户那边呢，好歹说得过去，都是所谓比海康还要好的。我觉得我整体运作很成功。 中间肯定还是事情比较多的，搞好客户关系啊，省成本啊，比如为了省钱，我会采购库存的光缆，其实完全质量是没有问题的，这个一般人就想不到，我就咸鱼上找的啊。 然后，工程两月前就验收了，一直没有付尾款，现在审计来了，我不知道有审计，用户甚至也不知道，没提前说，给我直接审计下来30%。最后结款根据审计数目结款。 咋办。我去问客户，客户说也没办法，是别的部门管，中间介绍人 甲方关系人，我公司的技术项目经理都没法弄，我自己来呗，学习呗，自己上呗。 问清楚是根据广联达造价软件，那就拿着审计资料一点点学习呗。 把审计公司具体的负责人，甲方管审计部门的人先安抚好，咋安抚，肯定就是承诺给点好处，加说好话呗。 然后说可以二次提交资料。我先找朋友找了个熟悉用广联达造价软件的人，给兼职，因为免不了改几次。 客户要求材料内容和数量还不能动，审计那边还必须按照合规，我还不想审减，我还毫无经验不懂广联达这套造价系统，就得这周搞完，是不是也不容易？ 大家看看我眼前如何最终解决这个问题。 -----/-- 感谢大家这两天给我出主意，这审计的事情有结果了，这事，到目前为止，花了四天，审计这个事情算初步解决了，审计公司，甲方都认可了第二次我们提交的结算资料了。现在就等盖章，出正式结果了。 结果是，审计只审减了1800多元。别的付出也就千把块钱。总体也就是损失个3000块吧。 这事能这么快速顺利的解决，还是得老板亲自出马。第一步是问清原因，确定是不是被人整了，第二步，亲自自己想办法，分析问题，第三步，开始找帮忙的人，找到合适的人，比如找的造价师，找的甲方的管事人，第四是，指挥来帮忙的人，不能让这些帮忙的人太辛苦，要让他们尽量简单，轻松，不能把任务压给他们，而是我把问题的要点都分析懂了，只是让他们只做哪些就行了。比如这次核心就是三个人，找过来给我做造价的人，我自己拿着表，都看懂了大概怎么做，把具体金额，每个材料调价多少，从那几个做增项，都算清楚了，他就是最后用软件给我套两次，给我一点意见就行了，所以他就比较轻松。然后给我审计的人，我一路好话伺候沟通，让他提供预审计原始资料，版本，取价原则，让他预审核，尽量不给他增加麻烦，问他都是直接问道关键点。然后是我这个项目的关系人，指挥他去做甲方什么人的什么工作，所以，这个事情代价很小，处理时间也很快。 具体审减的做法，我先是把我们第一次提交的审计资料拿到了，看看这个资料究竟长啥样，是个啥逻辑。第二步就觉得应该拿到审计公司审计后的明晰清单，然后也要到了，让就开始逐项看审减在哪里了。第三步就是分析咋解决，通过问一些有经验的朋友，以及根据甲方和审计公司的原则，最后确定的方向是把材料费全部调低，低于审计公司的审计价，这样材料部分就几乎审减不了，第二是协调新增开挖土方，抹平一部分，沟通增补光纤熔接费，系统调试费，同时把这些内容具体控制在多少量多少单价都自己计算好，沟通好，最后让造价的人用广联造价软件做一遍，这中间反复改了两次，直到调整到我都满意了。才定稿下来，让甲方预先看看。反正就算解决了吧。这事啊，主要就是我们第一次提交资料太没当回事了，以为就是走个过场。其实没有甲方要整我们，相反，其实甲方和审计方都在不违背原则上愿意帮我配合我们的，当然我们也要找出来怎么简单快速还合规的抹平这个差错的方法。 举例这个例子，我觉得，我自己公司，也就是我能够解决好这个意外事故。这已经算我这个项目出的大差错了，再出一次差错肯定是不能承受了。 所以开公司还得老板自己能力强，否则，像我这次，损失起码是几万块。而且还会让关联的人情绪不爽，时间还会拖长。 |
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