|
信息中心在企业数字化转型过程中的作用不言而喻，从技术角度讲是中坚力量，一切与技术相关的工作非信息中心莫属，从转型角度讲，信息中心是舵手，决定着企业数字化转型的方向，在高度不确定的当下，企业都在实行精细化的管控，采取降本增效措施，作为企业烧钱部门之一，信息中心此时很尴尬，建设数字化需要投入，但短时间难以见效，不做数字化，难以顺应行业趋势。从行业整体情况来看，数字化让传统企业管理由粗放到精细化，但作为数字化转型的核心部门---信息部门的管理是否实现了精细化呢？老杨认为，信息部门的精细化应从：规划、过程、制度、流程几个方面来实现。 1、信息化规划管理精细化： 信息化规划是企业数字化转型的指导文件，是方向，是行动指南，其作用不言而喻，但信息部门在制定规划的过程中却存在如下问题： 1.1.信息化规划内容空泛，缺乏对企业自身情况的深度认知； 1.2.虽然制定了长远规划，但缺乏当年度的详细工作推进计划表； 1.3.有计划但未描写相关保障措施，例如考核举措，及如何落地； 1.4.有计划但缺乏相应的详细分解到每一个关键工作节点的财务预算指标； 企业信息化规划关乎方向、执行与落地，是纲领性文件，而非假大空喊口号，写一堆企业领导看不懂的名词或无法完成的任务，因此企业信息化规划内容要实现精细化，而非口号化、名词化，要具有可执行性与落地性，要有配套措施及资金保障计划，最重要的是要有精细化的工作节点执行细节。 2、制度管理精细化 管理精细制度先行，但目前大部分企业特别是传统企业的信息中心在制度管理上存在如下问题： 2.1.无制度或制度缺失严重； 2.2.有制度但制度内容大部分均为百度复制，缺乏自身企业特色的管理核心内容； 2.3.制度建设处于零碎状态，无体系化管理； 2.4.有制度无执行、未落地，形同虚设； 信息部门的制度建设，老杨认为应从两个方面进行： 第一，内部日常管理制度；例如，信息中心员工管理规范、保密协议、廉洁管理制度等； 第二，相关业务管理制度，可以从规划、运维、考核、培训、项目管理等几个方面进行体系化建设，如下图：
3、流程管理精细化 打铁还需自身硬，信息中心是数字化转型的倡导者，转型就是改革，改革就需要样板先行，如信息中心自身管理缺陷都未改进，如何让业务部门信服？而流程管理是数字化转型的重要环节之一，自身都不懂流程管理如何指导业务部门梳理与优化流程？目前大部分企业的信息中心在管理上重技术轻管理，有管理意识但无运营思维，内部流程管理更是缺乏体系化建设，真正的流程管理要从：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营四个方面体现。 所以企业信息中心要实现内部运营管理精细化，应从以下方面入手： 3.1.首先要做好内部流程规划：定义管理流程类别，确定每条流程审批事项，流程之间关联关系，流程前置条件等； 3.2.流程建设：针对每条流程确定流程发起范围、流转节点、审批条件判断、审批表单等，对流程字段、节点名称、表单格式进行标准化建设； 3.3.流程行不行，关键在执行，责任在运营，流程上线后信息中心一定要做内部宣贯，这是信息中心数字化管理的一小步，但却是企业流程管理规范化、标准化的一大步；在执行过程中及时纠偏，保障流程顺利流转； 4、过程管理精细化 企业数字化转型的目标是分阶段推进的，因此在数字化建设过程当中需不断调整、修正，由于数字化转型的成功率不足10%，众多的数据告诉我们企业数字化转型不是靠模仿就能实现的。企业由传统管理实现数字化管理是一个艰难、漫长的过程，信息中心在这其中的角色十分重要，他是企业数字化转型期间的主要规划者、建设者、推动者、维护者，是技术专家、方案专家、运维专家，因此在数字化建设过程中信息中心的过程管理十分重要，必须要实现过程管理精细化，例如实现项目立项管理、实施管理、运维管理、考核管理精细化，从不同阶段、不同维度保障数字化项目顺利运行。 综上所述，在数字化转型过程中，信息中心应以运营的思维来开展工作，而非传统的运维思维，所以信息中心精细化运营之道首先应是转思维、转意识；数字化转型过程是关键，信息中心要实现精细运营就要告别传统的IT模式，升级为数字化时期的协同共同模式，所以要转方法，转模式，提能力，强内控，建体系；同时精细化运营管理不可能一蹴而就，CIO要有足够的耐心与变革的恒心。 |
|
|
