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过去的一段时间，有不少人问我，如何评估一个经销商的经营能力管理水平，如何看一个经销商未来是否有发展前景？我的回答很简单，核心看一点：经销商一线业务员的薪资结构。事实上，薪资结构最能够直接体现经销商的经营理念和经营能力。本篇便围绕着经销商一线业务员的薪资考核设计，看经销商的经营管理能力。纵观经销商一线业务员的薪资结构，基本可以分为三类：三类的薪资结构设计，实质对应的是三类经营理念的不同，我们一个一个来看。这类的薪资结构，基本上是属于“品牌思维”。在经销商的理解中，市场是品牌商的，生意也是品牌商给的。品牌做大了、做好了，经销商便能在其中受益。经销商要做的，核心是打款、仓储、配送、客情、上架和相关服务支持。关于市场的建设、陈列的抢占、推广的档期，在经销商的认知中这基本上属于品牌商区域销售的事：品牌商想要在地方做好市场，提高市占，必然是要投入人力、投入费用的，更有自己的一套计划和方案。坦率地说，这类经销商在今天的商贸流通领域依旧是主流，傍上一个快速增长的好品牌，生意便能够做大。此时，考验经销商的是选品眼光。当然，这类经销商的问题也很凸显，产品是品牌商的，市场是品牌商的，甚至执行都是品牌商的，经销商作为商业个体，其价值在哪里呢？回过头来，经销商总是抱怨说产品利润低、任务压力大、不挣钱，背后的原因是什么，品牌商凭什么让你赚钱呢？出个仓库、出个资金、出个客情、上个货，哪一个经销商没有这样的服务！这类的薪资结构，是属于“生意思维”。经销商关注的是毛利、净利，与此同时，也希望自己的业务员与经销商站在同一个立场上。围绕着这样的薪资结构，也有一些变种，比如阿米巴经营、承包制、合伙小老板。这种薪资考核的好处在于业务员要考虑利润或毛利的最大化，二三线品牌的推销动力相对更强一些。当然，同样也会面临问题：只管卖进，不管卖出，压货盛行。之前有不少经销商反馈，本来希望通过阿米巴、承包制的模式改革，体现多劳多得、能者多得的经营理念，但不幸的是，最终以失败告终，甚至因为这样的制度，引发业务员离职单干的也不再少数。希望业务员有“生意思维”、有“老板思维”本身没问题。有问题的是，业务员毕竟不是老板，他对如何做好一个市场，陈列排面、位置地推、物料张贴、费用投资等等，完全不会深度思考，跟他利益相关的只有哪一个产品毛利高就推哪一个。这就导致业务员只会一味地向市场索取，而不会付出、扎扎实实做市场：挂一个瓶标，会增加销量；排面数从2个到5个，会增加销量；张贴一张海报，会增加销量。一系列的动作行为可能两三个月才能体现到直接销量增加上，行为产生结果的滞后效应，导致业务员根本不会踏踏实实做市场。这就是为什么很多经销商做调整薪资结构时，用阿米巴、承包制，最终以失败告终的关键原因。你只告诉了业务员，要推销二三线品牌或高毛利新品，不能乱投入费用，但是没有告诉业务员如何做好市场。先有市场，再有销量。即使你反复跟业务员强调，只有做好终端陈列，才可能有更多的销量，但不好意思，业务员的行为和动作，只会跟着考核走，只会跟着影响他的收入走。这类的薪资结构，是属于“市场思维”。绩效考核里面包括了：新品门店奖励、新品铺市奖励、门店活跃奖励、陈列排面奖励、割箱陈列奖励、挂条海报奖励等等。必须要补充一点，这里的考核不是厂家给予的要求，而是经销商自主自发，结合自身的生意需求、市场需求，而设计的阶段性市场建设项目。设计市场建设指标的背后，经销商的经营理念是：销量是果，动作是因。今天的销量是昨天市场动作的结果。这个月业务员做了10家门店SKU排面数的增加，做了2个优质的地推陈列，在经销商的理解中这是有价值的，业务员的价值不仅是拿到了订单销量，更做了市场动作。做了10家门店SKU排面数的增加，有价值，我奖励你。回过头再看，当经销商给一线业务员设定做10家门店SKU排面数，而非10家产品堆箱陈列的绩效考核奖励时，经销商一定是对市场有着专业的判断。此时，经销商的出发点是基于市场的逻辑、基于产品动销的逻辑。 
总结：
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