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继海底捞、颐海国际后，张勇即将收获第3家上市公司！ 7月13日，海底捞海外业务分拆公司特海国际控股有限公司在港交所提交上市申请材料。 风光背后，是海底捞正在面临极为关键的转折期的事实。目前，放慢了海外开店节奏，同时在国内经历了断臂求生。 2021年11月5日，海底捞发布公告，决定逐步关停300家左右门店。一时间，引起了餐饮行业的震荡，也从侧面反映了国内连锁餐饮品牌正在面临的困局。 从海底捞今年公布的财报看，2021年海底捞巨亏41.63亿元！经营亏损、翻台率走低、市值滑坡，上市后狂飙突进的海底捞狠狠摔了一跤。 除了关店，张勇也发布了“啄木鸟计划”，进行一系列的组织调整，力图重振旗鼓，摆脱困境。 曾经，海底捞的辉煌家喻户晓，被冠以“海底捞，你学不会”，直指其强大的核心竞争力。但如今，海底捞的市值已经从顶峰时期的3650亿跌到了930亿。 海底捞到底面临着什么样的困境？又应该如何突破困境实现涅槃重生？ 这次，混沌学园创新领教曹新宇老师将带领大家全面复盘海底捞的成功与困局，揭示其在不同发展阶段下业务的底层逻辑。同时，研究对比全球超大型餐饮企业，洞悉行业本质，揭示餐饮企业未来的发展方向，以及像海底捞这样的大型餐饮企业做到基业长青的战略思考模式。 作者｜曹新宇 混沌创新领教 编辑｜混沌商业案例研究员 支持｜混沌教研中心
海底捞，全球餐饮巨头，从1994年四川简阳的四张桌子开始，发展到2019年，营收规模在国内餐饮第三名，仅次于百胜中国和麦当劳。2021年，海底捞的营收已达411亿。这样的规模和速度，在中国餐饮业堪称神话。海底捞的神话，也在大家的竞相传颂下变得家喻户晓。 不过，大多数人不知道的是，海底捞已经不仅仅只是一家火锅连锁品牌，它已经是一个商业帝国。 2011年，海底捞成立了“蜀海”，主攻餐饮供应链服务，目前成为行业重要玩家；2013年，海底捞成立了“颐海国际”，覆盖调味品业务，在2020年营收59亿，市值达1180亿。不仅仅是“蜀海”和“颐海国际”，海底捞的版图已经覆盖了整个产业链，这才是海底捞的全貌。  海底捞为什么发展势头这么迅猛？ 第一个原因，撞到了好赛道。 张勇最开始的目的很纯粹，只想做个赚钱点的生意。他最开始做麻辣烫，觉得利润空间不够，所以开始转做四川火锅。“海底捞”的名字据说就源于四川麻将里的最大的和牌。 后来才发现这是个绝佳的赛道，随着消费升级，中国餐饮市场的规模每年都在稳步增加，而其中，四川火锅又是餐饮市场中较大的细分市场，且易于标准化、规模化。  此外，2012年限制“三公消费”之后，高端餐饮市场迅速下滑，这对于踩在大众消费细分市场的海底捞而言又是一个利好。 第二个原因，海底捞在火锅这个赛道打出了极致的差异点——服务。 极致服务，这是海底捞与其他火锅品牌最大的区分点，也是大家津津乐道耳熟能详的。但是海底捞是如何做到极致服务的？ 答案在海底捞的每一个员工身上，服务工作充斥着众多细节，海底捞的员工、店长都有一股不同寻常的劲儿，会自我总结思考，然后在公司内部不同店面之间大量地分享、学习、推广，形成自发的组织力量，这是海底捞能够打出持续创新的极致服务的核心驱动，是海底捞组织能力的一部分。  那么，海底捞的增长逻辑是什么？ 在2019年之前，海底捞扩张的逻辑是有一个好店长才开一家店，店长与店长之间通过师徒制绑定好，不仅是老带新的培养链条，更是培养出徒弟就可以分享徒弟店的利润，形成利益分享网络。最终实现了一个个“家族”，大家在海底捞的平台上共同创业，一定要保证客户满意度和翻台率，大家就能在公平公正的规则下一起赚钱。 可以发现，2019年之前海底捞虽然增速并不是很快，开业第10年只有7家店，开业17年只有52家店，但是一步一步走得非常踏实。遵循健康的自然增长——这是海底捞当时的底层增长逻辑。  第三个原因，是张勇本人。 张勇是海底捞管理心法的核心。 张勇很“真”，他的“真”体现在不忽悠人，真的分钱，而非只是空口承诺。火锅行业的利润率在30%，他舍得拿出整整15%的利润分给员工、顾客，而非装进自己的口袋。这就是张勇的大智慧，眼里有“人”，舍得分钱。 张勇出身于四川农村，学历不高，和许多农村出来的孩子一样吃过很多苦。据说他做餐饮初期时的晚饭是客人吃剩下的火锅。在有钱之后，张勇买了房，之后想也得帮杨晓丽（第一个服务员）买上房，之后也希望其他跟着他的兄弟们能挣到钱，改变“农村娃”的命运。 在张勇设计的机制下，一个个店长都买上了房，在城市里立下了足。张勇经常说说，在海底捞干活不是挣钱，是分钱，员工不用“拍马屁”，努力干活按照机制就能分到钱。  这就是张勇的发心——致力于通过制度在海底捞内部营造出一个公平公正的环境，努力将“双手改变命运”的价值观在海底捞成为现实。 张勇的高明之处不仅仅止于此，他更看到了“信任”的价值。正如他的那句话：“人被信任了，责任心就像吃了激素的鸡——疯长。”只有信任，员工才有空间去主动创造更好的服务，去更进一步改进服务。 张勇洞悉人性，他也遇到过坏人，但更坚信我们大部分的人还是好人，与其因为少部分的坏人而大大增加管理成本，不如充分给予员工信任与尊重。 最终，通过“分钱”与“信任”，通过“双手改变命运”的员工共同认可的价值观，张勇真正地激活了海底捞的每个员工的真诚与主动，真正地激活了组织，打造出了一致有灵魂的团队。将企业做大则是自然而然的结果。 在这个过程中，张勇无意中发掘出了一个新的价值领域——人的心智价值，获得巨大的发展红利。 这是我们大多数人忽略的，便利蜂创始人庄辰超曾说过“有人的地方，就有效率的降低。”在泰勒的科学管理的假设下，人的价值追求、情绪兴趣、灵活主动都不重要，重要的只是固定不变的被规划好的“高效”行为指令，其完全可以被机器人替代。 但是，海底捞的做法正好相反，海底捞重视每一位店长，店长呵护每一位员工。张勇说，只有员工被尊重了，他们才知道被尊重是什么感受，才知道怎么尊重顾客。这种管理逻辑激发出了巨大的心智能量。 同样是火锅店，我们进入其他火锅店可以听到服务员平平淡淡的问好与询问，但在进入海底捞时却可以感受到员工发自内心的的热情与好客，于是顾客就不断回来，于是就口口相传，业务就一直红火，开一家火一家，门口一直得排队。 一位来自农村的离异且独自带着孩子的大嫂，在海底捞从洗碗工开始，可以做到店长；一个二十几岁的小姑娘，居然有能力管理店里的三百多人，可以签上百万的预算。面对餐饮竞争红海，海底捞从08年的30家店到20年的1298家店，靠的就是被激发的店长和员工们人拉肩扛的不懈努力。 对“心智能量”的重视，是海底捞与其他餐饮企业根本性的差异，通过“双手改变命运”价值观的内在生态，通过激活每个员工个体，让价值创造回归到了人本身。最终，实现了整体组织的“自生长”。 像颐海、蜀海的出现等，并不是出于张勇战略上的精妙设计，而是由海底捞的高管发起，张勇大力支持，通过“激发”而非“管控”自然生长出的结果。 截止2020年底，海底捞集团达到千亿市值的品牌不止是海底捞，还有做火锅底料的颐海国际。海底捞的业务也不再只是局限在火锅服务，而是从上游食材扎鲁特旗，到中游的仓储物流的蜀海集团，再到下游的快餐、正餐、零售的众多品牌，同时投资布局了众多相关产业。  
海底捞飞速扩张下的脱轨  另外，海底捞内部很多信息表明，由于盲目扩张，其内部已经出现了恶性竞争。在迅速扩张中，变得不仅仅是事，还有人。以往海底捞“双手改变命运”的价值观被稀释，组织内也从关注人、关注心智价值，变为了关注利益、关注KPI指标。 对于以往靠成熟团队增长的海底捞，这样的转变是带有毁灭性的，不过好在转变得比较及时。 从好的方面看，对海底捞而言，这也是一种极限测试，让海底捞重新反思自己，这是非常及时的，因为未来海底捞将面临的困境，远不止于内忧，还有外患。 我们来将视野拉远一点，看大的餐饮行业，我们会发现餐饮行业的竞争从来没有减弱，川菜只是五湖四海菜系的一种，四川火锅也只是火锅大赛道的一种，而四川火锅赛道本身又分为众多派系。 随着其他竞争者的差异化跟进，以毛肚和菌汤为特色的巴奴火锅、以酸菜鱼为特色的太二酸菜鱼……林林总总，靠服务为核心竞争力的海底捞还能坚持多久呢？ 更为重要的是，随着消费主力的代际变迁，消费口味的小众化，海底捞是否能抓住年轻一代的胃和心？毕竟，有着“佛系”、“二次元”、“理性”标签的Z时代年轻人看重的可不是“极致服务”带来的“社死”。 对于已经成为全球行业巨头的海底捞，目前面临的问题可不仅仅只是扩张受挫那么简单，而是涉及到如何实现基业长青的问题。海底捞应该如何思考，这位巨人应该如何做出自己的战略选择？ 在探寻答案时，我们可以先来看看已经实现了穿越周期的餐饮巨头是怎么做的。
餐饮巨头身上，我们可以学到什么？ 谁是餐饮巨头？ 我们先来看2021年销售额排在前十位的餐饮品牌的名单。第一位是星巴克，麦当劳占据第二名，百胜旗下的三大品牌KFC、Tacobell、必胜客分别排名第3、第6、第8。值得注意的是，前10位餐饮巨头都是连锁加盟制，只有排名第九的海底捞是直营模式。
再看世界500强的名单，我们会惊奇地发现2021年世界500强的名单中只有3家餐饮企业，除了排名477、478的康帕斯集团和星巴克外，只有一家叫Sysco的公司，排名能到199位，不过Sysco是做餐饮供应链的。 综合上面，我们选麦当劳、百胜集团、Sysco这三家企业进行研究对比，以作为海底捞未来可能的发展路径的参考。 3.1 麦当劳的商业模式 从麦当劳的2020年财报观察，我们发现，虽然麦当劳是一个餐饮企业，但是其营收中居然有35.6%源于房租。一家餐饮企业，为什么会有这么大比例的租金收入？麦当劳是怎么实现的？
利用品牌势能与金融杠杆。麦当劳利用自己的品牌议价能力，向土地所有者长期租赁土地，然后将土地抵押给银行拿到贷款。然后用贷款建餐厅，再将建好的餐厅租给加盟商，同时再把餐厅加盟合同抵押出去，拿到新的贷款来购买店面；而向加盟商收取的租金则可以偿还银行贷款产生的利息。 可以说，麦当劳的做法已经超出了一般干餐饮的概念，麦当劳不仅仅是在做餐饮服务，而是经营一个超级餐饮品牌，并联合生态玩家共同成长。
作为一家世界级的餐饮品牌经营商，麦当劳即使做得再大也不涉足对于餐饮而言非常核心的供应链；相反，麦当劳采取供应商合作模式，让夏晖公司负责集中向一级原材料供应商采购，并负责食材的加工、仓储物流配送。 可以说，夏晖公司是麦当劳模式中非常核心的一环，然而更为惊奇的是，这么重要的商业合作，居然没有签订任何合同，而且长达30年一直如此。 到底是什么造就了这样的商业奇迹？答案的原因还得回到麦当劳的创始人身上找寻。 就像麦当劳的创始人Kroc所说：“我们的成功来源于帮助供应商、员工和特许经营商三者的共同成功。”这位销售出身的创始人坚信，供应商、员工和加盟商是不可分割的主体。基于此，Kroc“异想天开”地想要打造一个相互独立但相互信任的合作体系。 所以Kroc开始到处寻找并严格挑选和他一样秉持长期理念的创始人。在这个体系里，供应商与加盟商、麦当劳品牌商相互信任，共同促进整体生态系统的成功，而非只是实现自己的成功。 就像Kroc自己所说：麦当劳及其供应商都在创造价值，而不是像传统的基于交易关系那样只是简单地交换价值。 夏晖公司与麦当劳的不签合同的信任，源于对共赢生态体系的认可，源于其创始人对长期主义和互惠共赢的坚定信念，“共赢”而非“交易”。 因此，生态里的每个供应商和麦当劳都在思考如何去改进“系统”的每一个环节，而非只关注自己的利益。甚至有竞争关系的供应商之间还会把之前的“商业机密”共享给对方，只为系统整体能够得到提升。 当麦当劳宣布打算进入中国市场时，基于对麦当劳的信任，麦当劳的供应商可以提前几年花费巨额投入在中国布局供应链，一如平时和麦当劳的合作一样：背后没有合同的保障。 在长期信任和长期合作的磨合下，很多交易成本没有了，与其尔虞我诈，大家把精力都集中如何提升系统的效能中，最后的结果也是惊人的；麦当劳物流产品损耗率仅有万分之一（我国生鲜平均损耗率高达20-30%，日本则不超过5%）。 所以，我们看到麦当劳的“一思维”战略模型。 “生态共赢带来价值”是系统的“一”；通过“严选成员”、“共享利益”、“改进系统”来建立起一个“高效系统”，实现价值。在这个过程中，信任和分利则推动着模型不断进行着迭代进化循环，构筑更加高效的系统。 3.2、百胜的商业模式 再来看百胜，与麦当劳不同的是，百胜餐饮是在不断地收购、整合、分拆中成长起来的。 百胜餐饮原为百事集团旗下的餐饮部，百事餐饮部先后收购了必胜客、塔可钟、肯德基这些品牌，但当时因为效益不佳，百事董事会决定将餐饮部门分拆独立上市。大概当时他们也没有想到，曾经日渐势微的这些品牌有朝一日会匹敌百事。 分拆之时，百胜餐饮面临严重的危机，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊和诺瓦克的共同主持下，百胜集团展开了一系列的变革。 一是保持各品牌原有的营运和团队不变。但在后端整合供应链，统一集中采购配送。 二是开放加盟，回笼资金，开发新餐厅。 三是多品牌整合选址、组合经营、联合促销。 其中“多品牌整合选址、组合经营、联合促销”最为特别；百胜集团在部分核心地段的门店将肯德基、塔可钟、必胜客三个品牌进行组合经营、联合促销。 这里介绍一下美国的消费背景：一般美国家庭出门吃饭有三大主流，汉堡系、披萨系、墨西哥菜系。而百胜集团刚好利用其多品牌的优势将三者放在一起，当家庭成员在不同场景下想吃不同的品类时，还是得在百胜的篮子里选择。 百胜一系列的举措取得了巨大的成果，这些举措也让百胜从一个“弃子”一举成为新的商业巨头。 那么，百胜这一系列举措背后的价值本质是什么？是范围经济。 什么是范围经济？当同时生产多种产品的费用低于分别生产时，就被称为范围经济。我们可以看到百胜整合供应链，使得同一供应链的系统可以服务多个品牌，大大降低了整体的生产和管控的成本。 另一方面，通过多品牌在同一商圈组合经营，联合促销，又产生了协同效应，拉动销量的提升，更进一步地推动生产端范围经济的作用。最终，我们看到了排名前10的餐饮品牌中有3大品牌是百胜集团的这一商业辉煌。 对比麦当劳和百胜来看，我们会发现，即使同样都是快餐品牌，同样都是品牌管理商，前者更注重打造“共赢生态”，而后者则更看重多品牌产生的“范围经济”。可以说麦当劳和百胜是两种模式，但模式之下都有一个坚实的经济学价值领域选取，这是超大型餐饮企业和中小型餐饮企业在思考战略和构建模式时的巨大差异。 3.3 Sysco的商业模式 Sysco是美国最大的餐饮供应链企业，1969年成立，1970年便成功在纽交所上市。1995年进入《财富》杂志500强企业排行榜，之后连续25年入榜，2019年排名172位。 Sysco做了什么，可以在成立第二年就成功上市？——并购。 Sysco的历史就是一部企业并购史，截止2018财年末，Sysco已累计并购198家公司。 但是，你知道吗？虽然Sysco一直在并购，但Sysco背后其实并没有很雄厚的资金，那么它是如何做到有资金一直并购的呢？——利用物流企业产生的大量现金流加杠杆收购。 通过收购更多企业拿到更多渠道和订单，并通过物流网络的规模效应和公司治理整合来降低成本，来获取更多现金流来进行进一步的杠杠收购。 整体来看，Sysco是美国餐饮供应链的一个整合者，通过不断加杠杆收购兼并，Sysco进一步强化其产业整合的能力，提高了物流网络的规模效应。 Sysco的兼并速度非常迅速，所以我们也能看到，2020年Sysco的净资产只占总资产的5%，相当于企业的20块钱中有19块钱是借来的。 但正是通过迅速的兼并收购，Sysco才能在短时间内有能力整合产业资源，赋能行业。我们可以看到，现在的Sysco不只供应产品，也在做一站式的赋能服务，为广大的餐厅从业者提供赋能： 包括前端的菜单设计营销、人员培训、食材方案、食材供应方案，到后端的信息系统、pos一体机、实时订单跟踪，到行业资讯、餐饮文化等一系列产品和服务。
Sysco的做法其实也是海底捞前期学习的标杆，而且是海底捞不断努力的方向。 经纬创投在一篇文章中提到： “在中国，几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。海底捞创始人张勇曾因受到Sysco的刺激，创办了供应链企业蜀海；美团王兴看到Sysco的巨大机会，创办了快驴；美菜网CEO刘传军，更是在公开场合表达对Sysco模式的对标……” 用“一思维”来解析Sysco，我们会发现，它实现了“规模经济”的价值，通过收购企业来实现规模效应；然后再基于收购企业带来的更多现金流来实现更多收购，从而进一步降低成本，最终实现产业整合，而后通过一站式服务来赋能广大的餐饮从业者。 现在我们把做生态的麦当劳、做多品牌的百胜、做产业的Sysco三家企业放在一起，我们看餐饮行业中超大型企业的战略选择和模式构建有什么规律。 1.超大型餐饮企业首先是品牌经营商，其次才是餐厅经营者。强管控的加盟模式是主流，品牌商定位于生态整合与赋能。这种模式扩张的成本结构最优，且能保证品质。 2、品牌商一定会涉足后端的供应链，不管是通过持有整合供应链的模式还是构建生态体系的模式，保证供应链的质量和稳定性是王道。
3.超大型企业要往餐饮行业的底层走，赋能整个行业，做行业的基础设施，成为行业不可或缺的存在。 为什么？因为餐饮行业天然的特性：前端分散、后端复杂。 一是前端需求特别分散：大众口味偏好、品类偏好、客群分布等都十分分散。 二是后端供给特别复杂：原料种类多、环节链条长、生产运输点分散、菜系品类众多等。 那么，对于海底捞，同样作为餐饮行业的超大型企业，这些意味着什么呢？ ——发挥超强品牌的整合优势，同时向行业基础设施走。 从目前海底捞的布局来看，海底捞已经做到了全产业链覆盖，上游做食材，中游有仓储物流、食材加工、调味品制作，下游有海底捞，也有众多其他小品牌。 但是海底捞一直没有看透这个长出来的商业版图的底层逻辑和价值。当张勇的目光还只是盯着海底捞火锅业务的营收增长时，这个商业帝国是松散的、脆弱的。
海底捞未来战略重心的转变 所以海底捞目前需要的是：战略思考格局的升级——从赢战场转变到赢生态。 从单个品类赢，转换为生态共赢，赋能行业，成为行业不可或缺的基础设施，才能立于不败之地。 我们看到，海底捞原来的战略是基于裂变思维的，海底捞通过“双手改变命运”的价值观输出激活了很多内部创业的超级个体，产生了颐海、蜀海、微海等众多“海系”企业，但却没有产生产业聚合的效果。 2021年，海底捞的营收已经达到了411亿元，到了目前这个发展阶段，真正能够帮助海底捞实现突破的已经不再是裂变思维了，而是聚变思维。
基于聚变思维下， 前端做商圈的生态整合，不仅仅只限于海底捞自己的企业，而将火锅与其他品类相近的品牌联合，共同构成一个产业生态； 生态管理者将有更大的议价能力拿到优质地段，并做业态规划和管理，同时通过后端供应链统一采购配送，进一步降低成本，稳定质量。 同时，生态管理者也可以以产业投资的形式对部分看好的品牌注入资金，进一步推动生态的壮大，加强聚合效应，实现互利共赢。
这种做生态平台的模式，会使海底捞脱离小品类竞争生生死死、你方唱罢我登场的苦海，坐享行业大势的红利，稳定前行，同时可以把精力投入产业链的升级。 目前中国的餐饮供应链损耗率高达20-30%，而在麦当劳体制下的损耗率仅为万分之一，这其实蕴含着巨大的价值空间，甚至对整个国家的经济都将产生重要的影响。
现在我们看到，餐饮行业超大型企业“一思维”战略模型的全貌。 基于“价值网聚合”，实现行业效率的提升。通过更好的生态与合理的价值分配，不断击穿并进一步提升行业效率，最终实现价值的跃迁。 这才是海底捞这样的行业巨头应该具有的战略思考格局，而只有这样才能全面防御后起的“小快灵”餐饮品牌在局部战场的侵蚀，和他们完全不在一个层面竞争，进而保持基业长青。 当然，对于张勇，能否在这个层面思考问题其实是很有挑战的。 首先是对组织边界的看法，从“自家兄弟”到“生态伙伴”的突破。如果一直秉持“带着自己兄弟赢”的观念，要打破组织边界基本是不可能的。真正要做生态伙伴，一定是要像麦当劳一样，基于信任共赢，培养其他企业，共同打造系统。这里面的挑战不只是视野和胸怀的破界，还有对“失控感”的适应。 其次是增长模式的颠覆。原来的增长逻辑是激活超级个体或超级组织，实现自发式增长，这是张勇擅长的，考虑人性，分好利益，万马奔腾。现在要基于已有的商业版图，厘清逻辑、搭建生态关系、降低交易成本、扩大规模效益、形成品牌覆盖等，这是需要一套严密的战略架构能力的。 最后是在投入和能力构建的心理耐受度上。海底捞原有的价值创造和分配模式，在张勇这基本是包产到户的短线思维。新的模式，无论是餐饮供应链还是生态整合，都需要长期投入和心力的注入，这需要长线思维和复杂的认知能力。 这三个突破都是非常巨大的改变，张勇会实现突破吗？ 换个逻辑看，如果张勇不突破，海底捞要做到基业长期还有其它选择吗？ 也许这就是企业家的宿命：只有不断地否定自己、打破自己，才能破茧重生！ |
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