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变革的最终目的是建立。一个力求有效执行的公司应该不是只“盯”着变革看，而是应该集中精力，建立一种动态的组织结构
文6200字|阅读约16分钟 - 来源 | 摘编自《有效执行》拉博·斯兰迪著 红君译 延边出版社出版
过去十多年，《财富》前500大公司（Forune 500）曾花费了两倍于利润的金钱投入于“变革”，但他们大概只对一半的结果感到满意。也就是说，只有效完成了一半的目标。在不久的将来，他们很快将会对全部的结果都不满意。
未来的不确定性使得企业的变革仍将持续，在变革频率和程度上也会持续加剧。《财富》预料这样的变革将会对所有的员工造成重大的混乱感。 按理说，这些变革应该都是好的，也都无可避免。但在实际操作时，这些变革所带来的混乱并不是所有组织都能承受的。这些混乱可能会耗尽公司的财务资源，也会将员工的工作热情消耗殆尽；组织必须脱离原有的稳定状态，在经过变形、调整后再回到稳定状态。每一次脱离稳定状态与再次恢复，都会造成组织的混乱，让组织成员因为变革产生的疲惫感逐渐累积，这会逐渐损害公司原有的执行力。许多高层管理者、中层管理人及第一线的工作人员都告诉我们，他们已经厌倦改变了，他们发现越来越难在自己的工作中有效地执行任务，更别说加快执行的速度了。 据估计，大约有70%的员工将会在未来的三年内，因不断的变革而产生混乱感。许多公司也说，要在公司内部推行变革是越来越困难了。在这些压力之下，大家也没办法建立一个好的应对对策，让员工在永无止尽的变革当中有所依靠，更别说要在变革中持续发展了。 那么组织该如何避免这股逐渐逼近的混乱洪流？如何在愈趋混乱的全球经济中生存，并能持续成长？他们如何在混乱中仍能达到有效执行，以摆脱竞争者？如何在不可预测的全球经济环境中，维持高度的绩效表现？如何能避免变革疲乏，保持良好执行效果？ 我们针对这些问题已经进行了多年的研究，对于上述问题，我们的答案是：变革不是毁灭一切，更不是造成混乱。变革最终的目的是使一个公司变得灵活、快速、高效、稳定。变革的最终目的是建立。一个力求有效执行的公司应该不是只“盯”着变革看，而是应该集中精力，建立一种动态的组织结构，在稳定中力求变革，以达成有效执行。要以这种“重创”的方式向执行型组织转变，组织必须要善加运用我们所谓的“稳定性创新”。而这架构在不同的情况下各有不同的形式。 在考虑今日企业所面临的所有压力，并且试图将它分类的同时，我们发现最符合现实情形的区分变数，便是对创新需求的“频率”高低与“程度”大小。 因此，我们依照此概念，将组织分为四种类型，每一种都有不同形态的执行方式。 1.渐进式的执行方式：适合那些混乱偶尔产生的环境，而关于这些产生混乱的因素，公司也知道该如何应对处理。2.不连续的执行方式：组织偶尔必须处理这种变革，这类变革不变则已，一产生便是惊人的幅度。3.重复性的执行方式：适合那些不断重复相同变革的组织。4.持续不断的执行方式：适合那些面对快速且强烈变革，同时必须应付各方面挑战的组织。 以上四种执行方式都需要一种实际运作的架构，追求最佳的组织绩效，我们称这样的运作架构为“有效执行架构”： 1.“三角锥”（Pyramid）：在渐进的执行环境中维持组织稳定，其使用的策略为缓步调整及避免偶发状况的产生。2.“立方体”（Cube）：将变革聚集起来，变成一个短期而快速的爆发，借此维持较长的阶段性执行目标得以完成。3.“圆柱体”（Cylinder）：将重复性的创新建入运营流程之中，借此将混乱程度降至最低，使执行的流程清晰明了。4.“球体”（Sphere）：发展最多的可行方案、并选择其中最稳定的一种，缩短执行的环节和程序。为了能对这几种架构有更具体的认识，你可以将上述架构想象成四个巨大的雕塑，而你要沿着地面推动这四个雕塑。 “三角锥”架构由于底座面积较大，是最难移动的架构。惟一能够移动它的方法是将它轻推向前，但仍会遭遇很大的阻力。这种架构绝对很难、甚至不可能将它快速移动。 “立方体”在这四种架构中，也算是较为稳定的一种。要移动“立方体”，你要施力让“立方体”以八个顶点中的其中一个站立，再以此尖端作为施力点，向前推动，如此将它断续而缓慢地移向新的位置。如果要再移动到更远的地方，你必须再次重复同样的动作，将它转到另外一个尖端上，借此施力点翻转，继续推动直到它翻转到另外一面为主。 相对于以上两个架构，“圆柱体”的移动就显得非常容易了。只要顺着它的长轴方向推动，就可以轻易让它移动。但若不是顺着这个方向，“圆柱体”也会像“三角锥”或“立方体”一样不动如山。一旦“圆柱体”开始滚动，你可以持续让它向前进，但是速度不会太快。 球体与前面三者比起来，是最容易移动的一种，不管是任何方向的移动都可来去自如，而且一旦开始移动，就会持续下去。你可以随时将球体改变到你所想要的方向去。跟其他架构比起来，“球体”的机动性最高；但它也与其他架构一样，无法上下移动，因此也不是百分之百的自由。 但一定要记住：将整个组织归类到以上四种架构的其中一类中，似乎是很吸引人的想法，例如，将整个“世界银行”视为一个“三角锥”；但这在现实中并不是完全可行的。一个组织中可能有一种主要的有效执行架构，另外还有几个次要的架构搭配组合。（比如说，在大部分的公司中，财务部门都是“三角锥”架构）而这正是我们要强调的重点。每一个公司都需要有效执行架构的组合。将架构适当组合，运用在公司不同特性的部门中，将可以获得更高的绩效，并能在混乱状况最低的情形下迈开执行的脚步。所谓的“混乱”，是人们的认知与感觉；因此，为了要降低员工的混乱感，管理者首先要了解什么是驱动员工“认知”与“感觉”的因素。 在我们看来，运用有效执行架构组合以及它所带来的优势，能够协助组织在变革的年代追求最大的组织执行力度，并可避免变革两难的产生。 下面我们介绍下这四种架构。 三角锥（Pyramids） “三角锥”架构的特性就是“完美”与“持续”。 一个好的三角锥并不是像大家想像中的静态，阶段分明，以及官僚；相反地，它能够协助组织在混乱的外界环境中维持稳定。三角锥架构维持稳定的方式有以下四种： 2.创造出缓冲区，吸收混乱的状态，并在规模膨胀的组织中保持稳定。4.有时可以在既有的组织旁，建立起另一个适当的三角锥。 三角锥并不是过时僵化的组织，一个好的三角锥架构能够预先为变革做准备，因此可以灵巧地处理及面对。并不是所有的组织、或组织里的每一个部门都能有机会针对变革预先做准备，对于有机会做准备的部门，三角锥将是非常适合的组织架构。这种架构可以在对变革了解较多、且变革发生频率不是很高的部门中运用。我们可以用另外一种方式来描述三角锥型组织：“若非必要，它是不会摇动这艘船的”。 
“三角锥”架构的特性：持续的进展+没有意外 你可能会想得到，有些人会比较适合置身于“三角锥”架构中，胜过于待在其他架构中。理想的“三角锥”成员喜欢持续建立优势与完整性。这种人的哲学是“远离风险”。这样的特性有其优点，也有负面的影响。 就好的方面来说，“三角锥”成员非常可信赖，并能准时且精确地执行各项任务，将工作时间与预算控制得完美无缺。 但另外一方面，他/她可能非常固执、保守，观念也可能较狭隘。 立方体（Cube） “立方体”将变革聚集起来，集中成一次短期而快速的爆发，借以维持较为长期的组织运行。在这种组织中，最重要的是“准备”与“时机”。 一个好的立方体并不像过去十多年来，一般公司遭遇到环境变革时，将所有的变革集中，做一次爆发性的改变，“立方体”的处理方法更为进步，其在整体目标上有一个重要的焦点，并可以持续为下一阶段的变化做准备。在变动期间使混乱感降到最低的方法便是维持组织内的主要架构固定不变。 在过去10年，大部分的公司都被迫面对接踵而至的变化。典型的结果便是将组织解冻，强迫它进入变革，然后再重新冻结。这个观念在数十年前首度由寇特·李温（Kurt Lewin）提出，也就是著名的李温变革（Lewinchange），也叫变革程序三步骤。 但是在这变动永不止息的年代，李温提出的观念已经越来越不适用了。没有组织能够在重新冻结之后，便可维持稳定﹑喘息﹑重整、享有一段长期的稳定。按照李温变革的模式，组织将会迅速引发严重的变革疲乏。 立方体与上述观念非常不同。它在稳定期间不会再次冻结；也因为它没有再次冻结，因此在下一次变革来临时，组织不会遭受那么大的煎熬。在稳定期间，因为对下一次的变革已经有所预期，便可以先行预测或计划应对之道。为了确保最高的稳定度，立方体会尽量让事物保持稳定不变；不管在变革前、变革中或变革之后。而在李温变革中，公司可能会在变革的过程中完全瓦解，变成另外一个完全不同的组织形态。 立方体的许多特性都可以说明，它与过去组织经常因变革而产生扭曲的情形有很大的不同。在立方体的变革中，策略将会集中焦点，将改善动作一次做好，因此规划就显得相当重要了。财务管理的重点在于准备资金，以应付各项未知的情况。在重整时期，财务管理的重点则在追求产能的极大化。人员的征选则视其是否具备变动与重整两个时期所需的技能，因为这两个阶段都是“立方体”架构的企业内普遍发生的常态。关于训练，目标着重在维持员工对于变革的接受度与应变力，同时在重整期强化员工的效率性。组织的价值与文化必须鼓励员工对同一目标凝聚共识及向心力，并能发挥弹性与效率。 60年代的美国太空总署（NASA）是一个典型的立方体架构，当时它开始持续渐进规划“将人送上月球"这项重大的计划。在这项计划之下又可分为许多个小专案：mercury专案的目标是要将由人驾驶的太空船置入轨道；Geminis专案则要延长太容飞行的时间，并使太空飞行器在外太空对接；Apollo专案着重在对月球的探索，并由登陆月球表面开始第一步的探索。每一个计划的目标都由一连串的专案来逐一执行，借此将立方体从这一面转向另外一面。每一个专案都为组织整体目标的下一步做准备，但每一个专案都针对当时所需而行。最特别的是，每一个计划中的专案数目并不是事前决定的。所有的规划人员及经理人都非常清楚那是不可能在事前决定好的。这与中国航天的“对上无限责任，对下留足余量”有着异曲同工之妙。 
“立方体”架构的特性：有效的变动+有效率的重整 在立方体架构中最有价值的特质，便是乐于定期重建事业，并相信“逆水行舟，不进则退”的哲学。 就好的一面来说，立方体架构内的成员能够兼具勇气和决策能力。 就坏的一面来说，他们有时可能会产生冷酷及混乱的情形。最能表示这层涵义的谚语是：“没有耕耘，就没有收获”。 圆柱体（Cylinder） “圆柱体”将重复的变革建入执行流程之中，借此将可能的混乱状态降至最低。使执行目标变得清晰可见，最关键的字眼便是“效率”及“学习”。 在圆柱体内，由于在周期中建立了连贯性，借此能将混乱的感觉降到最低。 圆柱体中所需要的重复性创新流程，被建立到公司整体的执行周期频率中，与混乱状态可能产生的节奏相符。这使得圆柱体可以一定程度上吸收掉在别处可能产生的混乱感。但惟有一开始便设计在圆柱体吸收机制之内的混乱才有可能被吸收掉。 然而，并不是所有重复性的改变都可能对人们造成混乱的现象；因此，并不是所有的周期性循环流程都必须建立成为圆柱体的架构。举例来说，财务部门里的会计周期就不是一个圆柱体架构，因为在新的年度开始另外一个会计周期，并不会打乱部门内原有的步调与秩序。虽然是一个新的周期，但是同一群人做同样的事，并在相同的组织架构之中运作。就像我们之前曾提出的，大部分的财务部门都是三角锥架构。 由于圆柱体在移动时可以被掌握，因此渐进式的创新是可能的；但他们需要一个辨认的形式：你必须辨认出这些变革共同的起源，它们是每6个月循环一次或是一年一次，因此可以将它建立到圆柱体本身的节奏之中。经过这样的辨认之后，这些变动就不会造成混乱，而成为一般的企业执行流程。 在圆柱体之内，策略的流程、资源以及组织都与立方体及三角锥架构有相当大的不同。在圆柱体架构中，策略重点在于每个周期的绩效表现，同时重视持续转换这些周期的能力。领导者的重点在于鼓励组织内的竞争情绪，以便持续改善达成最佳的绩效表现；而财务管理的重点则在于，确保周期之间持续改善的进行。在圆柱体架构之内，所谓的成功在于专业程度。训练主要是为了发展标准化的工作方法，因此在每个周期间的转换以及周期内的改善可以比较容易做到。所有的价值、文化与制定的规则，都是为了发展必要领域中最佳的专业知识。 
“圆柱体”架构的特性：专业知识＋新的挑战 能够符合“圆柱体”文化的员工喜欢向极限挑战，他们相信“知识就是力量”。 就好的方面来说，“圆柱体”架构中，员工都能有最多的资讯，同时保持高度的好奇心。 但就坏的一面来说，他们有一项盲点，如果这种特性再伴随着傲慢的心态，将会变得很危险。“圆柱体”员工最喜欢的一句谚语是“熟能生巧”。 球体（Sphere） “球体”架构降低混乱状态的方式，是针对环境中的变动，发展最多的可行方案。在这种架构中，最重要的两个字是“评估”与“行动”。 一个好的“球体”架构不是百分之百的弹性，它们可以往任何方向移动，但无法上下跳动；但这种架构的目的的确是要发展组织所需的最大弹性。球体基本上是在玩数字游戏，确定组织不会错失任何机会或因此造成混乱的局面。 最好的球体架构运作会有一个自然选择的机制，能在所有可能的方案中寻找最稳定的执行方案。组织会对数个可行方案分别进行有限的投资，并依结果选择能为公司带来最高利润的那一项方案。确定这一点之后，组织才会投入较多的投资。否则，球体架构无法在变动频繁的未来环境中，仍能创造生存的条件。 此处所指的弹性并非完全没有任何限制，这有可能开启另外一种混乱，我们也不认为球体架构适合所有的组织。在一个变动程度较低的环境中，使用球体架构非常不具成本效益；在已经知道环境中充满的重复变革时，球体架构也不是最好的选择。 相较于其他架构，球体架构的流程、资源及组织必须鼓励更多的弹性。球体架构的策略着重在传播组织内共享的愿景，借此将组织成员凝聚在一起，即使未来充满不确定，也能共同面对。球体架构的流程重点在于将风险控制在不危害组织生存的水准之内。奖酬系统则着眼于这些“赌注”（各项新的可行方案）的成功几率，同时也鼓励员工执行规划完善的计划，即使最后失败也无妨。在清楚定义的范围内，对领导者的授权程度相当高，因此球体架构中的气氛是一项受到完善控制的实验，永远不会让组织陷于混乱之中。 “球体”架构的特性：弹性＋机会主义 在球体架构中，最重要的是要能不断追求新的挑战与机会，并乐在其中。球体架构中的成员相信“旅途即是目的地”。 就好的方面来说，这些人非常有弹性、有创意。 而坏的一方面是，他们可能会变成“蝴蝶”，到处探索却无法整合所有经验。他们最喜欢的说法是：“有得有失”。  点击关注公众号
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