“有中国梦的地方就在体制内”——周洛华

投沙斋 2022-07-29 发布于浙江

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离开大房鸭以后，我花了3年时间写了金融哲学的三部曲。这个系列的最后一本《估值原理》最近刚刚出版。我感觉这本书，是我为大房鸭写的，也是我为国企改革写的，更是我为新时代的中国梦写的。

2015年，我和一群年轻人从国企辞职下海，创办了大房鸭公司。

辞职的第一个月，我作息混乱，寝食不安，一种独特的焦虑感控制了我。那是我离开了自己熟悉的体制，那是我抛弃了体制内的安全保障，那是我舍弃了那些模糊而诱人的提拔可能性之后的焦虑。

我还记得，我走的那一天，一个老领导，把我叫到他在XXX的办公室，说要和我谈谈。我以为他要私下给我一些优惠政策，然而没有。他倒是语重心长地对我说，“洛华，从今往后，你就只有一条高压线了：绝对不能偷税漏税。其它一切，你都百无禁忌了。”我不知道他对那一年上海市的第一批混合所有制改革试点的所有26家单位的负责人是否都说了同样的话，但我当时，真的有点意外。我后来理解了，他其实是提前阻止了我今后来他这里寻求帮助的念头。

后来，我在另外的场合遇到了他手下一个管产权的哥们，他告诉我，“洛华，老领导其实还是很关心你的，你知道吗，那一批混合所有制改革的试点，现在只有大房鸭了。” 当时，我五味杂陈，感慨万千。

我写《估值原理》的目的就是推动国企改革和科技进步。下面，我抽出其中几段内容，请读者自己体会，经历了大房鸭这场国企改革之后，我的酸甜苦辣。

***以下内容摘自第266页***

我曾经担任上海市宝山区发改委的副主任。

2011年秋天，发改委协调各部门给顾村镇的一个小区配套设立了邮局、银行和幼儿园。群众为了表示感谢，组织了一场庆祝活动。我应邀去社区为他们的活动剪彩。适逢中国银行有一个储蓄所在那里开业，我估计典礼的费用可能就是银行出的。我作为主要领导在广场上用大喇叭对群众讲话（其实是念稿子，稿子是发改委办公室事先准备好的）。我讲完话以后，就是群众舞狮表演，最后是剪彩开业仪式。我放下剪刀之后，就在一群人的簇拥下，像模像样地检查了一下刚开业的中国银行顾村储蓄所。人们会自动让开一条路，让我和摄影师走过去，沿途的男女青年都像亚当和夏娃一样站着（别误会，他们都穿着衣服，但都扣紧双手遮挡在自己身前）。读者可以想象一下，我当时是反剪双手放在背后。总之，这种仪式极大地满足了我的虚荣心，我感觉自己风光极了。于是，我本能地记住了这个对我来说具有“极高热量”的地方。

5年以后，我志愿参加国企混合所有制改革，和一群年轻人从国企下海，一起创业做大房鸭。当时公司急需打开局面，开拓业务来源。我想着需要学习其他中介去发小广告，于是，我的记忆带着我回到了顾村社区。我刚到那个储蓄所门口开始发小广告，保安就来驱赶我，还威胁要把我送到顾村警署去接受教育。我不肯定他就是5年前帮我维持现场秩序的保安。于是，我忐忑地告诉他，我以前是发改委的，还帮你们剪过彩，希望他“行个方便”。但是，根本没有人相信我这个“房产中介”说的话。在他们看来，我不仅在发小广告，还有公然冒充国家公务人员的嫌疑。后来，言语冲突逐步向相互推搡的方向发展，保安开始用对讲机喊人。我觉得苗头不对，我的生物本能察觉到了威胁。于是，我撒开腿就跑。

我从此记住了，当年那些和职务有关的风光和荣誉其实都是组织和人民给我的，并不是我自己凭本事挣来的。我侥幸逃过了去警署接受教育的惩罚——我是凭自己的本事逃走的。

***以下内容摘自第282页***

我曾经在体制内的国企担任过职务。

政府主管部门有一个老领导对我一直不错。有些国企改革措施需要顶住短期压力，承受别人的误解，甚至需要损害一部分人的切身利益，然后还要面对面地做他们的思想工作。我一直得到这位领导的大力支持。我自己也曾经感觉很不错，感觉自己在具体工作中落实了领导在会上布置的国企改革措施，而不是在口头上或者动员大会上落实了上级会议的精神。压力和阻力最大的时候，我甚至得到了老领导亲自来电的口头慰问：“放心吧，洛华！以后你有啥事儿，就直接来找我。”我当时就觉得仿佛有一道暖流，流过了我的心，全身洋溢着一种温暖。后来，我参加混合所有制改革下海做大房鸭了。

有一次，我实在是遇到了棘手的难题，不得已我打电话给老领导，希望他出手帮我。在我看来，我是曾经为老领导“出过力”、“卖过命”、“扛过雷”和“跳过坑”的老部下，属于领导的“自己人”。我完全可以凭着这些“历史记忆”去找老领导兑现那张“有事来找我”的口头支票。这些麻烦的事情在他那个级别，也就是秘书一个电话就能搞定的事情。老领导接了电话，听明白事情的来龙去脉以后，果断地对我说，“这是违反原则的，我不能帮你。如果要开这道口子的话，我就要给全上海的房产中介都开，不能只给你们公司开。那样的话，应该由市房产经纪协会打申请报告，不应该由你提出来。”以后他再也没有接过我的电话，也没有回复过节日问候的短信。

我曾经在很长一段时间里面抱怨他。我还埋怨我自己傻，被他忽悠了，去搞什么国企改革，得罪了一大堆人，自己还没有得到什么好处。人到中年，抛弃体制内的一切待遇和保障下海以后，感觉自己被人利用并抛弃了。绝大多数人可能有类似的经历，他们的故事可能到了这里就是句号了。没想到的是，经过一段时间的阴差阳错、柳暗花明、否极泰来、歪打正着和自身努力以后，我们创业的那个大房鸭做得很不错。而且回头看，当初那个请求领导帮忙的思路其实是一条死路，如果领导当时帮我了，我们可能早就掉入坑里了——只是当时不知道而已。

于是，我对该领导的看法又有了改变，180度的改变。我现在相信他是体制内难得的好领导。他能够在小问题上讲感情，以便调动我的积极性；他更能够在大问题上讲原则，以维护体制的严肃、社会的公正和市场的公平。他看似不讲情面，其实是帮助了我，激励了我，倒逼我们这群从体制内下海的人去市场搏击。如果我们完蛋了，我们会埋怨他；如果我们活下来了，我们会感谢他。

我现在非常尊敬他。我衷心希望他能够调动更多人的积极性去为党和人民的事业奋斗。这种感情转变发生以后，我也反思了我自己。我当初真的是对国企改革一往情深？还是带着“立功请赏”的私心杂念来推动改革？我究竟应该追随某一个具体关照我的领导，还是应该忠于党和人民的事业？我自己当初到底有没有“在领导面前表现一把，以便在领导心里记上一笔”的愿望？我是否想过，把“在深水区里啃硬骨头”的改革作为投名状和敲门砖，以便日后领导以其它形式提拔重用和帮助我？

我现在理解了《孟子·尽心章句上》所说的“待文王而兴者，凡民也。若夫豪杰之士，虽无文王犹兴”的意思。当我是一个弱者的时候，我容易抱怨，容易遇到“差领导”；当我是一个强者的时候，我充满感激，处处碰到“好领导”。所以，问题根本不在于领导，而在于我自己。重要的不是去找一个好领导，对他“效忠”，然后唤醒他的历史记忆，期待他对我“重情义”，等待他提拔我；重要的是自己去做一个敢于直面并拥抱未来风险的“豪杰之士”。国企改革就是要激发每个人的主观能动性和创造性，让每个人都争当强者。

***以下内容摘自第106页***

大房鸭的人际关系非常简单和清晰。人与人之间充满了信任、坦然和踏实。25个程序员和我一起自愿下海参加混合所有制改革，他们是和我一起创业的“元老”，和我一样持有公司的股份。他们和我的关系就是那种创业伙伴之间的关系——相互支持，直来直去。

在国企的时候，我是他们的分管领导，每次我讲话的时候，他们就奋笔疾书地记笔记，一言不发，有的人还频频点头，假装在思考我的话，仿佛在体会我发言中的深刻含义。等我们一起下海以后，我无论说什么，他们都极其不耐烦地打断我，然后直截了当地告诉我：“你说的全都不对”或者“你根本不懂互联网”。下海以后，我突然发现我在群众心目中迅速从一个权威专家沦为了一个草包外行。还有一种可能性是他们一直认为我是个草包，只不过以前不告诉我，现在，我们之间的关系发生了变化，他们变得直截了当和直言不讳了。

以前在国企的时候，每次吃饭，只要我还没有入席，他们谁也不敢动筷子，都说自己不饿，眼看着一桌子菜晾晒在那里，就是没有人吃。下海以后，每天中午，我们就在一个平时开会用的长桌上吃饭。我的饭点一般比较晚，等我去吃盒饭的时候，桌子上的菜已经只剩下一些大蒜末和辣椒丁。汤里可能还漂着几片葱花，但绝对没有肉剩下。刚刚吃完饭的小伙子会一边抹嘴一边吩咐我：“周董，你吃完把桌子收拾一下，下午还要开会”。奇怪的是，他们这样对我，我并不难过。我感觉我们之间的关系从来没有这样亲切、自然和巩固过，彼此都不用照顾感情和面子，我们都在一个共同的“理想、信念、使命和担当”支撑下，组成了一个集体。我们都主动承担责任，彼此宽容和互相团结，再也没有了相互推诿和背后算计。

对于后来加入公司的员工，他们就不是持股的股东了。我和他们的关系和那25个“元老”就不同了。他们把我当老板，执行我的决定，但绝不对我太好，也从不拍我马屁。他们就是来自职场的帮手。如果其中有人工作不努力或者没有达到我们原先雇佣他的预期，公司很快会解雇他，通知他：“某某某，你做到下周一”。他也不会“一哭二闹三上吊”，而是安静地收拾东西离开公司。走之前还会来和我打招呼，根本就没有什么仇恨的样子，走了以后还会和我保持联系。

这在国企是不可想象的。在国企，就连党委书记董事长都很难下令解雇任何人。

***以下内容摘自第313页***

我后来还被邀请参加过其它国企改革试点的调研。

在那些多年来人员不怎么流动的单位里，人们对单位的忠诚度最高，他们对现状的满意度也最高。座谈会上，员工们反复强调自己的进厂年份，强调自己把青春贡献给了厂子，强调自己多年来做了巨大的牺牲，强调自己安分守己、老实本分、忠心耿耿且勤勤恳恳。他们当中会有一两个人出头，替大家说出心里话：我们支持这次国企改革；但是，改革只能针对增量，不能针对存量；改革只能是“新人新办法，老人老办法”；改革应该让我们这些老百姓得实惠，基层员工的收入只能做加法，不能做减法；我们都支持改革，你们说的那些效率的事情都对，但是我听不懂；不管怎么样，企业不能甩掉我们这些老员工；企业陷入困境，主要还是上级领导不够重视；民营企业在市场上竞争起来没有底线，我们是国企，放不开手脚；我们企业要脱困，上级领导还是要加大对我们的投入，新上几条生产线，把存量资产带起来。

我有时候觉得他们事先可能已经开过了一个碰头会，推举这几个人用挖苦且挑衅的语言来当刺头儿，他们心里并不赞成改革，当然口头上并不反对。他们根本就不在乎国企改革的成败，他们在乎的就是维持他们自己老单位圈子的稳定。因此，他们的语言就是暗示圈子里的人已经达成了默契，要向上级领导传递这样一个信息：我们已经团结起来了，我们是不好惹的，你最关心的“稳定”已经捏在了我们的手里。当这些人说“我们支持这次改革”的时候，并不意味着他们愿意为改革做出任何牺牲。他们这句话隐含的意思是“我们不会主动冒犯你们，因此，你们也不能动我们的奶酪。”读者可能觉得我是在牵强附会地理解职工代表们的发言。但是，如果你当时也在会议室，那种气氛、环境和氛围会引导你得出与我一致的理解。

在这种氛围中，很难推进任何有实质意义的国企改革。对于这类企业，上级国资委如果继续加大固定资产投入的话，其实是“所托非人”的，也是很不理智的，很可能造成国有资产在更大范围的损失。因为，这批人不是那种肯“担当责任”的人。他们表面上勤勤恳恳，实际上无所事事，他们试图用圈子来替代国企内部正常的人事关系，他们试图用“稳定”来绑架上级的改革意图。他们是改革最大的绊脚石。

有时候，我们的国企改革受制于太多的约束条件，很难真正迈开步子。改革经常受到这些人的制约。领导有时候定了方案却举棋不定，怕捅了马蜂窝。于是，改革在文件和会议之间徘徊，在誓师大会和汇报演出中泛起水花。每次动员大会上，我只要一听到“既要…，又要…，还要…，更要…”这样的句式，我就感觉这次改革可能又是困难重重，很难推进。我有时候甚至觉得，有些地方的国企老员工表达对单位的忠诚时，其目的不是拥护改革，而是试图维持现状。他们会翻来覆去地提到他们的历史贡献，他们展望未来时，只有对其它人的要求，对上级国资委的要求，他们没有对自己的要求，也不指望自己成为更强大的个体，掌握更多的技能，提高专业水平和操作技能。他们没有个体的进步动力。每当我遇到这些人时，我就感觉国企改革真的是到了“在深水区啃硬骨头”的攻坚阶段了。

我和20多个年轻人一起下海，离开国企以后，我发现这种对比是很强烈的。年轻人从国企员工变成了民营企业的员工（兼股东）之后，他们考虑的问题永远是面向市场和未来的。“谁谁谁最近搞了一个什么新的应用，杀手级的”，“把后台业务全部外包掉，省下几个人来”，“自己做一个虚拟流量池，这样电信就不能多收我们流量费了”，总之，他们考虑的全是如何改进工作和应对竞争的事情。他们从不怀念美好往昔。以前，我们遇到困难就停下工作，给上级打报告，说明为什么做不下去了，然后问上级要钱要政策。现在，我们遇到困难就自己想方设法动手解决，我从大房鸭的小伙子们身上看到了国企改革的希望。

我引用上述内容并不是为了推销我的新书，我内心确实有许多感慨。

离开大房鸭以后，我一直怀念和小伙子们一起加班熬夜跑程序，试算法的日子。他们用最小的资金和最大的努力，用自己的聪明才智和勤奋工作发明创造了一大批杀手级的应用，创造了效率最高的房地产交易模式。他们让我回到了改革开放之初那激情澎湃的岁月。我因此一直对国企改革充满了期待和信心。

离开大房鸭以后，我一直对人说，大房鸭是我读过的“最好的党校”。好心人经常提醒我：洛华，“党校”这个词用在这里不合适，政治上不正确，还是叫“最好的商学院”吧。其实，他们误会了我的本意。那一批改革的试点单位，大房鸭获得的资金最少，得到的扶持最小，受到的重视最低，继承体制内的资源最少。但是，现在，你对任何人，报一遍当年第一批改革的试点单位名单，人们可能只听说过大房鸭了。

在大房鸭的这三年，我坚定了对国家民族的信心，坚定了对改革开放的信心，坚定了我们道路的自信。我们国家，还有那么多国企没有改革，或者还没有动真格的改革。一旦我们动真格开始推动国企改革，那该爆发出多大的活力？还会有多少大房鸭这样的奇迹啊？我由此判断，中国经济未来的发展前景是不可限量的。大房鸭这个国企改革的试点成功了，它使我坚定了“四个自信”，并鼓励了我们所有人：永远不要忘记改革开放的“初心”和“使命”——初心和使命并不需要我们“歌唱”，而是需要我们“担当”。