|
21:03，工厂的跟单人员打来电话： 说正在装柜的某产品（成品非配件）的纸箱全部都有问题（产品的数量大概有15个立方），问你应该怎么办。 你暗暗骂了一句，果然大晚上接到工厂的电话从来没有好事情。 工厂的来料检验人员脑子是不是进水了？ 一个两个纸箱出问题也就算了，全部纸箱都出问题为什么能够进仓？  但关键的问题是： 1、工厂的跟单人员说明天早上就是截关日了。 2、工厂的跟单人员说现在肯定没办法回料新的纸箱了，大概需要三天时间。 3、现在这个时间点，你完全没有办法联系到客户，所有的决策只能你自己下。 请问：你准备怎么办？
在遇到这个真实案例的时候，供应商业务给了我们三个选项： 1、现在的问题是纸箱做小了封不了口，能不能用胶纸把纸箱封上？ “毕竟你们是做工程项目的，纸箱应该没有那么重要” ---供应商业务如是说。 2、要不整个货柜推迟发货行不行？ 3、实在不行，没问题的货物先出，有问题的货物我们后续空运给你。 “放心吧，我们会承担责任的”，供应商业务拍着胸脯说。 对于这三个选项： 首先，拿胶纸把纸箱封上是绝对不能够接受的，这是一种典型的工厂思维。 没错，对于工程项目来说纸箱是没那么不重要，但是你考虑过客户在物流运输过程中的装卸吗？ 这种包装，要如何用叉车？ （更何况有些客户使用的叉车不是“托”而是“夹”的） 考虑过货物在在客户仓库里要如何堆叠吗？ 难道还要专门开辟一个地方并且在纸箱上贴着“此面向上，最高一层”？ 其次，推迟出货更是不能够接受的选项，工程单的货期要求本来就非常严格。 更何况当前这个时间点临近春节，各项资源愈发紧张，各项费用愈发高涨； 而且假如发生推迟出货单但不小心发生订不到大船的情况可就完蛋了，风险实在太高。 但是在最后一个选项上，我们犹豫了，毕竟这几乎已经是供应商展示自己承担责任的最大诚意。 但转念一想，我们还是拒绝了这个选项，原因很简单： -01- 表面上看，供应商承担空运费，简直就是委屈到爆了，但我们作为无过错的客户方，难道就什么损失也没有？ 不管是再次走进口流程，还是安排人员到300公里以外的机场去接货，这些都是成本。 -02- 供应商业务可能自己都没有算过这笔空运费到底是多少钱，纯粹就是觉得反正也是生产部的锅； 什么样的责任都应该由他们承担，于是也就乐得在客户面前卖好。 但是各位，15个立方的货要空运到几万公里之外，保守估计就要17.5万人民币； （尤其我们的产品还挺重的） 这笔费用要是让供应商生产部知道了肯定要炸，到时候说不定又是一大堆的纠缠。 （很多时候供应商的承诺没法兑现，主要就是因为内部的意见没办法统一） 更何况这么大一笔费用，供应商老板也不可能就这么硬生生的咽下去，最终不也会转嫁到客户，也就是我们的身上吗？ 想到了这儿，我们也拒绝了“先出没问题的货物，有问题的货物后续走空运再出”这个选项。
此时，事态似乎已经陷入了僵局，似乎无论什么样的方案都没有办法实现完美解决。 而时间正在一点一滴过去，夜色渐深，周围一片寂静，似乎全世界都在等待着我们的决定。 正当我们也开始感觉到焦虑的时候，突然灵光一闪，想到了两个问题： 1、刚才供应商业务说“明天早上截关”，但从业这么多年，我们从来没有遇到过早上截关这种事情，会不会有信息有误的情况？ 不行，得去找SI出来确认一下，更何况截文件跟截货柜还不一样，一般都是先截文件，但货柜其实可以申请late come。 2、刚才供应商业务说“纸箱回料需要三天时间”，这个时间应该有问题。 需要三天的应该是那些带有印刷的纸箱，但对于我们这种不需要任何印刷的工程单纸箱，理论上应该半天就足够了。 于是，我们赶紧将这两个问题告知了供应商业务，并且告诉对方务必要将17.5万这个预估的空运费用告诉生产部。 尔后，打开电脑，将此时正在发生的事情，写了一封邮件给客户； 告诉对方当前事态有三个可能的结果，我们正在按照从1~3的优先次序处理： 第1个结果是：什么影响也没有，我们顺利更换了纸箱，准时赶上了大船。 第2个结果是：先出部分货物，另外一部分空运到目的地机场。 第3个结果是：整柜推迟一周出运。 并且告诉客户，预计在12个小时之后，会给对方最终的答复。 就在邮件刚刚发出去之后，供应商业务打来电话，说查清楚截关的时间是第二天的下午四点而不是早上，我们还有一点准备的时间； 而且生产部的老大在知道了17.5万这个数字之后果然炸了，说“我们是有错，但不能因为几百个纸箱就要掏17.5万吧” 然后就开始挨个挨个地给纸箱厂老板打电话求纸箱了。 第2天早上再次收到消息： 供应商终于通过三家上游纸箱厂凑齐了几百个纸箱，并且加班加点完成了包装和出货，成功避免了一笔17.5万元的损失。 而客户只收到了两封邮件： 第一封是“发生问题了”，第二封是“问题解决了”，除此之外什么影响也没有。 至于我们，挥挥衣袖，深藏功与名......
这样的解决堪称完美，除了工厂在事后被我们揪住做了老半天的CAP（correction action plan）；明确这次问题发生的本质原因以及接下来的整改措施。 总结一下这个案例： 1、 许多供应商在遇到问题的时候，总是习惯性地先去寻求客户去“接受问题”，而不是寻求真正地解决问题。 就好像我当年还在业务一线的时候，不管是工厂的纸箱做错了logo，还是贴纸做错了颜色，甚至是机器做错了功能； 第一个想到的永远是去问客户“能不能接受”，甚至有时候会觉得客户因此而提出的赔偿要求简直就是在狮子大开口。 但从来没有想过，没有一丝过错的客户，却为什么得去承担错误的后果呢？为什么那个做错了事情的人反而不用接受惩罚？ 这是一种错误的思维，即使要逼，也应该先去逼导致问题发生的人； 而不是每一次都随随便便地跟客户说：I already try my best。 2、 愿意承担责任只是一种态度，但却未必是解决问题的最优办法。 许多供应商在做错事情的时候（譬如产品质量出现问题，或者做错了包装）都会态度诚恳地说“放心吧，我们会承担责任的”； 但问题是：你所说的承担责任到底指什么？ 我相信许多人的想法都是“把质量有问题的产品运回来维修”或者“我们重新送一批包装”，但难道这就足够了吗？ 想象一下： 假如你开着一辆保时捷在路上被人撞了，对方负全责，保险公司也愿意赔偿，难道对你就没有任何影响了吗？ 你要的又不是这笔赔偿款，你跑交通大队不花时间？你修车不花时间？修完之后的车，还是被撞之前的那辆车吗？ 对于客户来说也是一样的，尤其是假如货物已经销售出去到了终端的手上； 其“质量成本”远远高于你所谓“承担责任”的方案，其损失金额也远远不再是产品的FOB金额。 （质量成本，供应链专业概念，指同一个质量问题在不同流程中的成本，譬如当质量问题发生在客户端时，其成本肯定和问题发生在工厂里不一样） 承担责任≠解决问题。 在问题真正无法挽回之前，我们应该优先寻求解决问题的办法； 而不是抱着“我愿意承担责任”就觉得事情已经完结，毕竟很多时候责任根本是你没有办法承担的。
3. 客户和供应商，永远应该是坐在同一艘船上的人。 我在之前的文章说过很多次，“所有的竞争本质上都是供应链的竞争”。 供应商的钱从他的手上到达你的手上，或者你的钱从你的手上到达供应商的手上，这都没有意义。 因为这只是财富的转移，零和游戏，没有办法形成一整条供应链的竞争力。 如何让自己所代表的供应链能够具备更低的成本，更好的效率，更快的速度和更高的效益才是我们应该做的。 这也是我们不优先接受供应商空运货物的本质原因。 尽管这对于我们来说已经将损失降到了最小，但对于供应商来说却是损失最大的选项，两者相加的综合成本太高。 4. 跟单根本不是你想象的那样。 一想到“跟单”，大家总觉得这是基层执行岗位，根据客户的要求及时响应，细心诚恳踏实就足够； 可是结合今天的案例，大家还觉得这是基层执行岗位就能够做到的吗？ 事实上，我公司正在寻求将跟进人员独立出来，形成“客户开发，客户经营，客户跟进”这三个业务组。 其中，客户开发组负责从0到1，客户经营组负责从1到N； 而客户跟进组则不管这个N到底有多大，都确保能够稳当当地站立在地面上； 第一确保少出问题，第二确保即使有问题发生时，也能够以效益最高成本最低的手段，去完美解决问题。 所以，千万不要觉得自己不适合开发客户，就不是一个好销售。 事实上即使是跟单，也有很深的学问，尤其是在“预防问题”和“解决问题”的层面。
最后，再跟大家阐述一下本文案例发生的根本原因： 在事后的复盘当中，我们发现这个事件还真的不能说是QC的锅； 而是工厂的设计人员在完成了纸箱图纸之后，并没有进行实样测试就发给了采购； 而在之后的链条当中，不管是上游供应商，采购，QC也都只是在跟着图纸跑，而没有人拿着纸箱样去试着装产品看看； 最终直到装柜的时候，装柜工人才发现这个纸箱根本就装不下。 一个小疏忽，差点损失17.5万元。 这也是为什么我在之前的精华文章《我是贸易公司，但我比工厂更便宜》说： 许多工厂，其实根本就控制不好成本。 以上。 关于国际贸易的深度思考，更多地会以碎片化的形式，更新在“门徒圆桌”知识星球。 迄今为止，我已经在上面积累了100万+字的精华文章，详细解答了近150+个外贸商业案例。 目前星球已经聚集了1500+外贸精英，假如你喜欢我的文字，还请多多支持。  |
|
|
