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1 战略性的增长，首先在对的阶段做对的事情 战略机会的增长，一定是基于定位下的重要运营活动，车头跑偏，车身白费劲。企业也获得战略性的增长，一定要清楚，不同的发展阶段，战略的核心能力构建，重点任务是不同的。
这里有一张图，揭示了企业从小到大的发展规律，这些都已经是被世界上几百年来众多的伟大企业所证实的企业发展的科学规律，可惜的是过去中国的绝大部分的企业完全没有这方面的认知。企业要想从0如何成长成为伟大企业，必须掌握和了解的这些规律，对于这些关键节点的把控，如果说在哪一个节点当中走快了，或者走慢了你都很难有机会成为伟大的企业。 0-3000万的生存关阶段，企业的重心就是发现市场机会、打造有竞争力的产品、验证渠道营销模式；因为只有有价值变现的产品，并且市场愿意为之买单，企业才能存活下来。 3000万到3亿的阶段，就是产品持续迭代、渠道深度经营多元化、发展组织体系建设初探等等。这个阶段中，企业产品基本得到市场认可，但是还足以绝对领先，需要持续地升级迭代；业务模式走通，这个时候需要通过渠道规模化，实现快速增长，获得更大的市场份额，这个过程少不了更多的人才和高效的组织模式的支撑。 3亿到10亿的阶段，就是产品的持续迭代、现有渠道深度经营和渠道多元化、发展组织体系建设初探等等。企业产品是企业输出价值的根本，这个时候要升级产品的综合价值，保持市场的领先。渠道发展到一定阶段，要进入科学的运营管理，否则渠道壮大，效益不一定成正比。同时探索更多渠道的可能性，防止业绩来源单一带来的经营风险。经过前一阶段的组织初探，随着组织的壮大，组织成员作业流程、标准和制度建设显得格外重要，如果没有组织体系建设，不仅人才难以复制，组织输出也将五花八门，整体质量下滑。 后面的阶段，都是过去所有的大企业经历的经验，企业做大做强不可能跳过这些阶段。如果你没有清晰地了解公司从小到大的发展规律的时候，你就容易被人“忽悠”。很多人指望通过市面上的培训公司来改变现状，比如学习股权，如果你的公司不值钱，谁要你的股权。你需要做的是按照企业发展的规律，做对的事情，让你的公司值钱。
总想着一夜暴富，那公司迟早垮台，就像盖高楼大厦，如果不按照规定的建设流程建造，建的越快，倒的越快。那地震来的时候，第一个倒霉的就是它了。企业应该回顾过去走过的路，看看还有功课过去没有做足。 例如，很多企业的体系化建设不足，导致今天没有能力复制人才，或者渠道无法扩展，或者无法留住客户，或者没有产品的研发和迭代体系，这都是过去体系建设落下的，所以今天企业越来越难，越来越力不从心。 2 美的谱写的战略性增长历史 那些卓越的企业是怎么经历这些阶段，我们来看看美的的发展历史： 第一阶段：找风口，抓机遇，顺势而为，站住了脚跟。美的从市场洞察，早早就看到了未来全国潜在的爆炸性的需求，选择了家电这个处于绝对增量的赛道。快速布局了风扇、空调、电饭煲、微波炉、压缩机等业务。 第二阶段：一厘米宽一公里深，开展垂直整合产业链，形成差异化竞争优势，把一个家电产业做透，在产业链上深耕，把毛利水平做高，对外开源，对内节流，形成了绝对的差异化竞争，加快淘汰行业的小散乱对手，一举形成自己稳固的行业市场地位。 第三阶段：上市后，开始步入高速成长期，多元化布局，多条业务线条，多点引爆。2000年后美的频繁地进行并购、拓展多品牌、多品类业务，同时发力海外市场。 第四阶段：内外结合，对外通过投资并购、重组等方式，先后进入地产业、机器人行业、控制器行业、医疗行业、新能源行业等多行业生态布局，加深加强竞争壁垒，使竞争对手难以抢食。跨界发展，建立自己的生态圈，构建强大竞争壁垒。对内开展数字化、智能化作为双轮改革，实现了自身内核的全面升级。 2022年， 美的董事长方洪波提到，科技领先是美的最核心的战略，创新和求变将给美的带来最大的增量，美的未来几年经营思路的核心就是对科技执着地投入，以新战略推动新增长。 3 普通企业，如何洞见自己赛道的战略性增长 那就是我们的增长都来自客户，客户的获取不可避免市场竞争； 依据多年洞察，从过去的大量咨询实践中我们得出这个增长市场 根据购买决策难易程度将客户分为：低考量购买类型、高考量购买类型。 根据竞争激烈程度将竞争分为：竞争强市场、竞争弱市场。
根据上面两项要素，我们组成了一个二元四象限的战略性增长市场打法，我们总结出了4类增长市场及打法。 第一类是低考量购买类型+市场竞争较弱的市场，我们称为风口市场。风口市场中开始的时候，发现这个市场机会的人不多，大部分人毫不知情，即便开始有人赚钱了，大家也还是会观望一段时间。 风口市场，有自然增长，因为供小于需，是一个窗口期的增量市场，要拼命抓机遇。这个时候市场的客户会主动找上门来，这时就像过去的红利时代一样，市场客户的要求不高，你只要能解决基本问题，客户就会买单。 这个时候并不太需要做差异化，因为差异化都是市场竞争激烈倒逼的。重要的是找到产品能够转化的主航道，抓紧进行流量变现。因为不知道窗口期会有多长时间。比如滋源洗发水，你洗了一辈子头发，但是你有没有洗过头皮，这是进入无竞争市场，客户是会主动找上门来的。
第二类是低考量购买类型+市场竞争强的市场，是一个大家互相抢食、竞争激烈的红海市场。比如美业、餐饮业、零售业，这些行业的淘汰速度很快，因为门槛太低，进入者太多了，导致死亡率很高。 针对这类市场，行业处在淘汰小散乱的洗牌期，竞争红海，也狠抓差异化。这个时期，对于行业的很多选手都是机会，过去在成长期初期没有占据足够市场份额的，这时候，可以通过差异化一举颠覆。要知道，死亡的，都是在高速增长期，产品同质化严重的。
比如：很多饮料，主打“营养健康“，这是产品功能营销，在初级增量市场保持自然增长没问题；越往后，随着越来越多选手进入这个市场，当自然增长越来越难时，大家互相到对方地盘抢生意，一下子产品同质化就暴露了。 例如拼多多借助微信社交平台，靠价格和拼团方式引爆。滴滴网约车靠用户补贴快速引爆市场，一下子提升用户网约车认知度和习惯。美团同样如此。COSTCO通过会员模式，带来极大客户价值，引来用户的疯狂绑定。近几年这些强势崛起的大平台，都是多点持续引爆，特别是借力资本市场，一下子吸引了2B客户的加入，极大地压缩了产业长周期。  4 面对红海的饮料市场，元气森林如何冲破天际？ 我们来解剖一下最近几年很火的元气森林 元气森林所处的市场是第二类低考量购买类型+市场竞争强的市场。通过差异化的竞争策略，从16年成立，18年销售近2亿元，19年上升到6.6亿，20年达到30亿元；21年,75亿元；22年目标冲刺100亿。元气森林在红海的饮料市场里最终取得极大的成功。
 最后总结 战略性增长是企业在增长路上的非线性增长。不确定时代，从巨大的危机中，企业要善于洞见市场其中的“机”，并借“机”破“危”！ |
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