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当人生病不舒服不得不去医院的时候，都会先做一番基础检查，然后拿着化验报告找医院诊断，医生经过望闻问切之后，大致会得出一个基本的方向和病灶的可能性，如果无法确诊病因，还要去做某几项专业深度检查和排查，才能确定是哪方面出了问题。组织诊断跟人生病去医院一样的道理，总有一些症状和现象出现，如何评估组织状态，是组织诊断的前提。组织状态评估，主要从两个维度开展：组织有效性和组织匹配性。定义：组织有效性是组织实现其目标的程度，在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围，有效性也评价多重目标的实现程度。组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率，效率常常会产生有效性。区别：效率和有效性有时是不相关的。一个组织可能具有较高的效率但不能实现其目标，因为它生产的产品可能是不需要的；一个组织可能实现了其利润目标，但是可能缺乏效率。衡量组织有效性的有很多种方法，基于人力资源一般系统理论和价值链理论，投入资源——内部活动过程转换——产品和服务输出，评价这个活动的输入、输出、过程就是指标和维度，可以分为4个维度和4种方法。资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值资源的能力。获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准，指标包括以下四个方面：①讨价还价的能力，组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。②系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。当其他业绩指标难以取得时，资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。尽管在没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。例如NBA湖人队吸引明星加入还没有拿到冠军。目标评价法是评估组织的产出目标和预估组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标评价法衡量这些目标完成的进展情况。重要目标是经营目标，经营目标反映组织实际执行的活动情况，如盈利指标、成长指标、市场指标等。例如：盈利、成长性、市场份额、社会责任、雇主品牌、产品质量、产品服务、产品开发、财务稳定、效率、环境保护等等。产出目标容易衡量，企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法，这里的有效性被定义为组织完成其目标的能力。确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩，所以有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。有些目标不能进行客观的衡量。例如，在企业组织中，对于像雇主品牌或社会责任等目标都需要主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息，也依赖于他们的直觉。有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。定义：在内部过程评价法中，有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程，员工是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系，研究表明人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。从组织内部过程评价法看，组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量：④决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织的什么位置。⑤非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资料和知识。⑥管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。⑦组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。第一步：确定投入的财务成本( I )、交易( T )、产出( O
)；第二步：用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是O/I。内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价，能够较好地反映的组织的有效性。管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。利益相关者是组织内部或外部关心组织的群体，债权人、供应商、员工和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，这个群体的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。衡量指标：利益相关的调查表明，企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。衡量所有7个方面利益相关者（所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政府部门）比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。例如：所有者财务回报；员工关心工作满足感、薪金、监督；顾客关心产品和服务质量；债权人关心信用的可靠性；社区关心对社区事务的贡献；供应商关心满意的交易；政府部门关心遵守法律。利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面。企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。
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