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导言：平衡计分卡（BSC）是目前使用最多的战略解码工具，自推出以来广受推崇。但是，如果从企业经营管理更为底层的理论框架去推理，会发现这个方法存在着逻辑结构粗糙、战略解码精度不够的问题。本文是“战略解码系列”的第二篇文章，重点对平衡计分卡（BSC）的缺陷和问题进行解析和说明。 文 | 徐继军 来源 | 华沣管理研究院 01 平衡计分卡的逻辑框架 在本系列的第一篇文章《战略解码系列：战略解码方法的进化历史回顾》中，我们总结过，战略解码方法经历了成本管理阶段、财务管理阶段、平衡管理阶段三个不同的发展阶段，各阶段都产生了很多有价值的思想、工具和方法。 平衡计分卡（BSC）是平衡管理阶段的主要管理工具，代表着战略解码方法的高阶水平。平衡计分卡（BSC）在理念上，突破了传统财务指标体系的框架，使非财务指标与财务指标融合在统一框架内，顺应了外部经济环境、企业竞争环境快速发展的需要。 在上一篇文章中，我们对平衡计分卡（BSC）诞生历史做了回顾，并展示了平衡计分卡（BSC）的基本框架： 如图中所示，平衡计分卡（BSC）以企业的战略为基础，将财务指标、客户指标、过程管理、学习与成长四个方面的衡量内容，按照自身的逻辑体系，整合为一个整体。按照这个基本逻辑框架，企业战略问题思考和解码的过程如下： 1、企业追求的财务目标是什么？ 不同的企业在不同的阶段、基于不同的战略目标，追求的财务指标也各不相同。总结归纳一下，包括业务规模（包括收入、利润、资产、市值等）、盈利能力（包括销售利润率、投资回报率等）、营运能力（包括资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等）、偿债能力（包括资产负债率、流动比率、速动比率等）。 2、企业收益来自于客户的认可，所以为了实现财务指标，企业的产品和服务需要满足客户的需求。这些要求就成为了客户指标。 客户的需求几乎一以贯之地保持着极高的稳定性——核心指标永远就是三个：成本更低、交付更快、质量更好。有人会将这三个指标拆分地更细，包括品牌、价格、质量、方便、选择、功能等，但实际上万变不离其宗。 还有一些企业提出了更多与客户相关的指标，比如老客户回头率、新客户获得率、客户满意度，甚至会为这些指标建立逻辑关系。但从根本上来说，没有那三个核心指标支撑，这些指标都是浮云。 在这个问题上，迈克尔·波特实际上说得最到位。企业要想取得竞争优势，要么就是成本领先，要么就是差异化竞争。所谓成本领先，很容易理解，同等情况下要花费的成本更低。所谓差异化竞争，就是要做到“人无我有”或者“人有我优”。除此之外没有其他途径。 3、要能满足客户需求，需要关键业务流程支撑。这就需要基于满足客户需求的原则，向公司的关键业务流程提出指标要求。 关键业务流程因企业而异，所以在这些指标的梳理方面，基本上呈现出百花齐放的现象。比如，针对产品设计开发，会有专利数量、新产品销售额比例、专利产品销售额比例、新产品推出数量、新产品推出时间、开发费用占比、新产品投资平衡周期等；针对生产制造过程，会有标准成本、成品率、次品率、返工率等指标；针对售后服务，会有对产品故障反应的速度、售后服务成本等。 如果要对关键业务流程进行层层梳理，需要衡量和专注的关键事项会非常多，所以很多企业会自己动手，或者聘请专家，开发整理庞大的关键绩效指标库，努力实现事事可衡量、事事有监测的目标。其中不乏非常精彩的指标，助力企业改进管理。然而也有一些鸡肋式的关键绩效指标，食之无味弃之可惜，徒增管理成本。 4、关键业务流程的运转，需要关键资源和能力支撑，比如人力资源、信息技术、体制机制、后勤保障等，那么就需要有关键绩效指标进行牵引，使其更好地支撑关键业务流程。这也就是平衡计分卡（BSC）第四个层面所考虑的“学习与成长”的问题。 按照平衡计分卡的说法，公司若想超越现有的业绩、获得未来持续的成功，就需要不断提升和创新。比如，加强员工培训，改善信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度等等。与之对应的关键绩效指标，就包括培训支出、培训周期、员工满意度、信息覆盖比率、合理化建议数量等。 但是，相对于前面三个维度，“学习和成长”这个维度的名称确实有些奇怪，并不直观，也不太好懂，衡量的内容和手段目前也有不少含糊的地方。 以上便是平衡计分卡（BSC）的基本框架。大致来看，这个基本框架在道理层面还是讲得通的，至少逻辑能够自洽。但是，实际应用起来，却往往给人不够顺畅的感觉，尤其工作越是深入具体，指导作用越差。比如具体到指标取舍、指标分解的时候，就很难从这套方法中找到明确的判断依据，可以说是“应用之妙存乎一心”。 那么，为什么平衡计分卡会有个问题？是我们没有真正搞懂这个工具，还是这个工具本身就有瑕疵？这就需要我们做出更严谨的解剖和分析。 02 财务维度和客户维度的问题 平衡计分卡（BSC）的前两个维度是财务维度和客户维度，这两个维度间呈现的关系值得商榷。这需要我们思考几个更为底层的问题。 企业因何而生存？这个问题是思考的起点。 按照经济基本原理，企业和客户之间的关系是交易关系。企业为客户创造价值，客户获取价值后支付回报给企业，从而完成双方的交易。如下图所示： 那么，怎么才算“为客户创造价值”呢？至少应该包括三个方面的内容： 企业提供给客户的产品和服务能够满足客户需求； 企业提供给客户的产品和服务，相比竞争对手能够更好地满足客户需求，所以客户选择了企业而非竞争对手； 企业能够持续地满足客户的需求。这就意味着企业获取的回报要支撑自身的存续，还意味着企业能够不断进步从而保住自己相对竞争对手的竞争优势。 通过上面的分析可以看到，企业存在的理由是为客户创造价值。企业的财务指标，是满足为客户创造价值之后的回报，也是对企业真正为客户创造了价值这件事情的验证。如果财务指标表现不佳，比如长期不能盈利，即便客户再满意，这件事情也不可持续。 基于以上分析，财务维护和客户维度更为准确的关系，不应该是平衡计分卡（BSC）中呈现的那样，而应该是下面的关系： 而且，无论从因果关系而言，还是从企业实践中，真正能够统领企业各部分力量、形成最大合力的，都不是自己要赚多少钱，而是如何更好地满足客户需求。 因此，从财务维度、客户维度的关系来看，平衡计分卡的底层逻辑实际上是很值得推敲和商榷的。 作为管理专家的德鲁克说，企业要创造客户。作为企业家的任正非说，以客户为中心。他们谁也没有说，企业要以财务指标为中心。其实，也很能说明这个道理。 03 内部过程维度和学习成长维度的问题 内部过程、学习成长这两个方面很重要，但平衡计分卡（BSC）有一个明显的BUG，那就是没有给出内部过程、学习与成长这两个维度严谨的逻辑结构。 实际上，这两个维度的内容并不新鲜，而且还有结构非常严谨的管理工具，远比平衡计分卡（BSC）要讲得清楚。这里面就举两个例子： 第一个工具：价值链 迈克尔·波特在论述“竞争优势”的时候，创立了“价值链”这个分析工具，应该算是管理专业和实践领域最常用的管理工具之一。 波特的价值链，将企业的活动分解为基本活动和支持性活动。基本活动是指在产品的生产、销售、分销和收获服务过程中能为顾客创造价值的一系列活动的任务。而支持性活动是指为了支持产品的生产、销售、分销和售后服务工作而进行的活动或任务。如下图所示： 在波特看来，企业是以“价值链”的方式创造价值的。价值链是企业各种主要活动的组合，企业的竞争优势就是在整合并组织这些活动的过程中展现的。 价值链强调价值活动之间相互关系的重要性，所有的业务流程应该相互促进和配合，以使其共同产生的价值远大于各价值活动自身价值之和。 价值链理论提供了一个科学的视角，帮助企业更有效地识别和定义企业的业务流程。按照价值链的思路，明确哪些流程属于直接增值的基本活动，哪些属于辅助增值的支持性活动。同时，可以审查各个流程的价值贡献度和价值减少度，从而可以找到流程优化的着力点。 将“价值链”和“平衡计分卡”进行比较，我们就可以发现：用价值链中的“基本活动”对应平衡计分卡中的“内部过程维度”，用价值链的“支持性活动”对应平衡计分卡中的“学习与成长维度”，基本严丝合缝。 因此可以说，平衡计分卡在思维深度上，并没有超越价值链，或者说，其底层逻辑也是来自于价值链。而且，价值链的逻辑框架相对于平衡计分卡更加严谨。 第二个工具：流程结构 实际上，波特的价值链也并不是足够严谨的管理工具，算是关于企业关键流程的粗线条思考而已。其中，基本活动实际上就是关键业务流程，支持性活动就相当于赋能流程。 绝大多数管理工具，其背后更深的底层逻辑，基本都来自于系统工程或者系统动力学。如果用系统理论的视角审视价值链，会发现价值链结构也很粗糙。根植于系统理论的流程管理方法，近些年突飞猛进。从企业关键流程角度审视企业，实际上已经形成了更完善的逻辑框架。 按照美国生产力标杆协会（APQC）2012年发布的跨行业通用版流程总架构，企业的流程包括运营流程、管理及支持流程两个部分，共计12个一级流程。 其中，运营流程包括5个一级流程。如下图所示： 其中，管理及支持流程包括7个一级流程。如下图所示： 上面这套流程已经形成了标准体系，分层描述，并不断迭代。对于每个一级流程，APQC都细化到了第三甚至是第四级的流程架构，非常严谨。 如果用APQC流程架构和平衡计分卡进行对照，我们就可以发现：用流程架构中的“运营流程”对应平衡计分卡中的“内部过程维度”，用流程架构中的“管理及支持流程”对应平衡计分卡中的“学习与成长维度”，也完全可以对应上。而且，APQC流程架构结构更加严谨。 如果我们再看一下华为的流程架构，就可以看出，华为的流程架构基本上就是系统工程教科书级的应用。如下图所示： 这种基于系统工程框架形成的流程架构，其严谨程度也远远超过了平衡计分卡（BSC）那种简单将内部诸多要素归纳为“内部流程”和“学习及成长”的做法。 当然，企业管理水平在不断进步，我们不能用上帝视角去批评平衡计分卡，毕竟这个工具诞生于20多年前，不应该苛求。但是，对于当今的企业管理者而言，也应该与时俱进，自觉学习更为严谨和先进的管理方法，而不是将自己禁锢在平衡计分卡的框架之中。 04 平衡计分卡的落地难题 从企业战略解码需要出发，如果仅仅将战略目标（客户维度指标、财务维度指标）分解到关键流程维度，显然是不够的。 道理非常明显，在企业内部，关键流程实际上是指向某个关键指标的系列工作组合，而由流程串起来的各项工作，是由不同的责任主体，也就是各部门和关键岗位承担的。 自亚当·斯密的《国富论》开始，专业分工就成为企业运营管理的基本原则，各部门和关键岗位才是企业中最重要的责任主体。 这也就意味着，战略解码必须要准确、有效地分解到各部门、各关键岗位，才算真正解码完成，而平衡计分卡（BSC）这个工具却分解到关键流程就戛然而止，所以它并不算是一个完整的战略解码工具。 在管理理论中有一种说法， “战略决定组织”。与之相对应的是，企业整体的战略目标要分解到各部分。一直以来，这似乎是天经地义的。 但是，在管理实践中，却并非如此。 比如，企业为什么要设立这些部门？为什么要设立这些岗位？为什么这些部门和岗位要设置这样的职责？如果按照上面的思路，很难严谨地推导出来结果。最终，也总是含含糊糊地定完了事，基本说不出个所以然来。 再比如，虽然根据平衡计分卡，企业可以从四个维度提出一系列绩效指标，但是这些指标如何严丝合缝地分配各部门？具体指标怎么定？指标值定多少合理？对于公司中做这件事情的部门和人员而言，都非常头痛。因为缺乏能够令人信服的严谨逻辑，最终也往往通过所谓头脑风暴、集思广益、沟通谈判这种方法含糊地完成，其结果经常是留下不少瑕疵。 之所以有上述这些问题，是因为从公司目标到部门职责之间，从公司整体指标到部门指标之间，需要“流程梳理”这样一个中间环节。而从业务流程指标到部门指标，需要“逆推法”来完成。 至于这个环节如何嵌入，这个方法如何应用，我们将在“战略解码系列”后续的文章中进一步说明。 05 “平衡”是最大的缺陷 平衡计分卡（BSC）最大的特点是平衡，因为综合考虑了财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的因素。但是，平衡计分卡（BSC）最大的问题也是平衡，因为企业真正要打开局面、形成优势，就根本不能面面俱到，而是要围绕“战略破局点”开展工作。 其实，关于企业战略的思考，脉络一直非常清晰。 迈克尔·波特在他的“竞争战略”中说得非常清楚。企业要想形成竞争优势，要么成本领先，要么差异化竞争，二者不可兼得，只能二选一。而且，企业不论是要成本领先，还是要差异化竞争，最好都通过集中化战略来实现。也就是，将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，也即在行业内很小的竞争范围内建立独特竞争优势。道理其实非常简单，任何企业的资源和能力都是有限的，不通过集中化战略，就形不成竞争优势，最终就得出局。 迈克尔·波特之所以能够奠定其大师地位，就在于他构建出的这个关于企业战略的简洁而严谨的底层逻辑，几乎可以解释一切企业战略。 他的战略思想其实很清楚，企业战略追求不能面面俱到，也不可能形成全面优势、既要这个也要那个，就得选准突破点，集中力量猛烈攻击，这样才能形成竞争优势。 华为任正非提出来著名的“压强原则”，说得其实也是这个道理。按照华为的观点，华为要在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。全体员工聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。 在迈克尔·波特的“竞争战略”思考框架之后，关于企业战略的思考在不断深入。比如W·钱·金提出的“蓝海战略”、克里斯滕森的“颠覆性创新”都做了非常重要的战略思维拓展和贡献。但是，我们看到，这些战略关于战略破局点的思考，相对于迈克尔·波特的“竞争战略”越发精确和深入。这其实也能给我们很重要的启发，那就是战略的关键并非追求所谓的平衡，而是要更为精准的锁定“战略破局点”。 就像我们前面所讲的，客户需求可以归纳为三个核心指标：成本更低、交付更快、质量更好。但实际上，我们可以发现，这三个指标之间是互斥的。比如要想质量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企业往往追求的是，有一个或者两个指标和竞争对手差不多，然后重点突破另外两个或者一个指标。 比如，商业地产领域的万达集团，追求的是商业综合体项目交付速度全行业最快，项目最短时间20个月满铺开业，其他两个指标也仅是过得去，如此形成了自己的竞争优势。万达集团整个公司都围绕交付效率分解动作，打法清晰而简洁，鼎盛时期几乎打遍天下无敌手。 再比如，养猪领域的河南牧原，2000年从几头母猪开始养起，经过20年发展，市值达到3000亿，行业头部企业都涨的时候它涨得快，行业头部企业都跌的时候它跌得慢。河南牧原的核心指标就是一个，围绕成本最低，从各个方面坚持持续改进。 从企业经营实践的角度来看，这些道理非常清晰明了，企业必须要围绕“战略破局点”，集中优势资源和能力猛攻，才可能取得竞争优势。 关于这方面的详细论述，我们在此前的几篇文章中，都做了非常详细的解读和分析。读者朋友如果有兴趣，可以进一步去阅读： 很显然，平衡计分卡（BSC）在形成自身框架和体系的过程中，更多地强调了完整性、平衡性。但是，虽然企业应该做好的事情很多，但每个发展阶段都应该有其需要特别关注的“战略破局点”，这才是企业战略的核心所在。然而，平衡计分卡并没有能够引导企业去思考这个核心问题。这不能不说是平衡计分卡的一个明显缺陷。 06 写在最后 当前阶段，平衡计分卡（BSC）依然是应用最普遍的企业战略解码工具，影响力巨大。所以，对于平衡计分卡（BSC）进行深度的理解就非常重要和必要。 经过本文的分析，读者应该能够更为清晰地看清楚平衡计分卡的底层逻辑、思想来源、主要缺陷。之所以平衡计分卡在整体逻辑结构上相对比较粗糙，我们猜想应该与这个工具本身产生的方法有关。 纵观各种管理思想、方法、工具的诞生过程，主要有两种方法： 一种是归纳法，也就是基于对同类事件或者现象进行归纳总结，合并同类项，最后提炼若干要点，并形成各要点之间的简单逻辑结构；另一种是演绎法，也就是是基于底层逻辑假设，形成解释某类现象的逻辑架构，后通过解释同类事件或者现象，去检验其逻辑架构的解释能力，并对逻辑架构乃至底层逻辑假设，进行检验和修正。 很显然，归纳法相对初级，也最为常用，但是因为基于归纳而来，往往在逻辑的严谨性方面就存在不足。 我们在文章《战略解码系列：战略解码方法的进化历史回顾》中对平衡计分卡（BSC）的诞生过程进行过回顾，其产生的过程就是典型的“归纳法”。所以为什么这套方法存在本文中提到的这些问题，就比较容易理解了。 那么，什么是更为严谨的战略解码方法？我们应该如何从客户价值出发，层层推进，形成严谨的逻辑体系？我们将在“战略解码系列”后续的文章中予以说明。 |
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