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—— 01 —— 计算分析 孙子兵法第一篇计篇。从最核心的要素进行综合对比分析评估——五事。 （一）道 WHAT：使命、愿景、价值观——组织的灵魂 WHY：管理的核心：为谁为战，为何而战。让所有组织成员明白，既为组织利益而战，又为自己切身利益（物质内涵，真实的未来）而战。 HOW：
（二）天 WHAT：时代的大势，社会、行业、市场的大势。 WHY：不以企业意志转移，但是都会改变企业命运和竞争格局，是决定战略成败的最大变量。 HOW：要时刻关注那些长远的、根本的、代表未来走向的大势，组织的前途依赖于大势。 （三）地 WHAT：地形，行业、市场。 WHY：地形决定了资源（人、财、物）的配置。 HOW：选择己方能发挥优势、而对方无法发挥优势的市场，使自己获得竞争优势，战胜强者。 地形分析的4个维度： （1）远近：竞争距离的远近。 组织的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。清晰地识别出组织的能力边界，将战略目标限制在可控范围之内，把握好资源与战略野心之间的动态平衡，对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制，防止因为扩张过度而导致的战略失衡。 （2）险易：地形的险要与平坦。 不同地形的价值不同，市场上有双方必争的重点客户、关键区域、战略通道。资源总是有限的，要从全局出发，看到关键的战略要点，就可以用少量资源占领要点，控制和辐射周边的一大片平坦地区，即以点控面。 （3）广狭：市场容量的广阔与狭窄。 不同市场容量的竞争激烈程度不同。选择相对狭窄的细分市场和业务，发挥己方优势，不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。 （4）死生：生死之地。 生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。死地，进去之后就会全军覆没。企业必须识别：哪些市场进去和控制后就可以掌握主动，哪些市场进入后会血本无归。掌控成长性好的市场和高价值客户在自己手里，其他让给对手。 （四）将 WHAT：组织的领导人和核心管理团队。 WHY：主帅的才能和管理，在竞争层面影响组织。顶级风投在识别投资机会和寻找潜在独角兽的时候，首先看的往往不是项目创意或商业模式可不可行，而是考察创业团队尤其是创始人靠不靠谱。 HOW：
（1）智（智慧）：凭借敏锐的洞察力和良好的判断力，清醒地意识到眼前的优势、劣势，准确把握机会，做出最佳的战略决策。 （2）勇（决断力）竞争充满不确定性，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。战略的前瞻性也决定了任何战略计划都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。 （3）仁（关爱）一定要善于用真心的关爱来打动自己的下属，这样才能换来下属至死不渝的追随。 （4）严（严格的纪律）没有纪律，组织就是乌合之众，根本形不成战斗力。心肠太软的人是带不好队伍的。恩威并用，刚柔兼济，二者缺一不可。 （5）信（信任）：信任是领导力的基础。言出必行所带来的高度信任，对你的下属来说，其他都可以是不确定的，但有一条必须是确定的，就是你是可以信任的。好的组织，一定是上级信任下级，下级信任上级，平级之间相互信任。
（1）必死，可杀也：只知死拼就可能被诱杀 （2）必生，可虏也：贪生怕死就可能被俘虏 （3）忿速，可侮也：急躁易怒就经不起刺激 （4）廉洁，可辱也：过于自尊就受不了污辱 （5）爱民，可烦也：一味关心下属就会不胜烦扰
（1）进不求名，退不避罪：做事情，成功了不求名利，失败了不逃避责任。 作为下属，站在全局的高度，从整个组织的根本利益和领导的长远利益角度，理解其真正意图，在找到你所做的事情在其中的地位和作用，而不是局限于命令。 作为上级，只要下属的行为是为了更好地达成组织的整体意图，哪怕没有遵守你的命令，你也要学会容忍，甚至肯定、鼓励和支持。 （2）上下同欲，与众相得：上下级之间，有共同的欲望和追求，同甘共苦、同生共死。 （3）静以幽，正以治 大将风度：静、幽、正、治。 静，沉着冷静，心理就不会被对手扰乱。 幽，思虑深远，意图就不会被对手识破。 正，公正严明，下属就不会违背命令。 治，有条不紊，调度就不会出现混乱。 （五）法 WHAT：法规、制度、流程，即组织与管理。 WHY：必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好，这样才能将组织的整体实力充分地发挥出来。 HOW：
—— 02 —— 战略 孙子兵法第三篇谋攻篇（核心篇）。最完美的胜利，不用打就能赢——全胜。 跳出简单的对抗思维，用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至转化成非对抗乃至合作，用更小的代价换取更多的收益，同时为长远发展创造良好环境。 从攻城，到伐兵，到伐交，到伐谋，其实就是一个人和一个组织在领导力和战略思维上不断提升的过程。 在真实的竞争中，对抗往往是全方位的。组织经常面临的是在四个层面上同时与竞争对手展开较量，优秀的组织，不能忽视任何一个层面的能力。 战略竞争金字塔（四个层面）： 1、上兵伐谋 WHAT：战略理念、战略布局 HOW：通过战略性思考，把取胜的重心放在战略布局上，布长远、未来之局，塑造竞争格局，引导竞争走向，使对手不能或不愿意和你对抗，不要落入一时一地的得失。 2、其次伐交 WHAT：战略联盟，整合资源。 HOW：不单打独斗，积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合的方式，拉拢对手的对手或潜在竞争对手，比如收购、兼并，减轻对抗威胁，防止其与对手合作或其资源被对手占用，去主动引导和塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。为竞争对手提供优势资源，以使得竞争对手放弃与之竞争的优势。 平台、生态，是伐交范畴。大的企业在搭建平台，小的企业在加入平台。平台的搭建者和生态的塑造者，往往都是行业基础设施的提供者，也是平台与生态的最大受益者，如阿里、腾讯。商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 3、其次伐兵 WHAT：用己方优势对抗对方劣势。 HOW：在对抗不可避免的情况下，用智慧的较量取代硬碰硬的直接冲突，选取能够充分发挥自己优势、而对手的优势发挥不出来的细分市场与商业模式。 波特五力模型，属于伐兵范畴。 4、其下攻城 WHAT：区分必须占领或可以放弃 HOW：只有在迫不得已的情况下，采取最没有智慧、成本最高的打法，靠的就是实力的比拼和资源的消耗。在关键的节点、关键的领域、关键的阶段，你总是会遇到不得不打的时候。因为这关系到战略的全局和最终的命运，这是必争之地，必须要打，不惜成本的打，而且一定要打赢。其他非关键情况，适当放弃。 你跟客户辩论，赢了辩论，但失掉了生意；你跟领导辩论，赢了辩论，但失去了生存的环境；你跟团队辩论，赢了辩论，但是失去了别人的支持；你跟家人辩论，赢了辩论，但伤害了感情。 —— 03 —— 攻守时机 孙子兵法第四篇形篇。非打不可的前提下，要有把握的打——先胜。 1、先保证自己不输 稳住自己的基本面。自己的决策稳妥，保护好自己的资源，隐藏好自己的实力。 少犯错，不犯战略性的错误。克服高估自己的人性弱点。 没有取胜的可能时，应该实行防守，取决于自己。 2、把握赢的机会 战略性的机会需要有足够的定力。 不打无把握之仗：所有的成功都建立在精心的准备和计算的基础上。 冒有胜算的风险：通过精细的计算、周密的计划、巧妙的伪装、干净利索的执行以及完美的协同等等，使风险降到了最低点。 出手机会：耐心等待对手犯错的机会，或巧妙地制造对手犯错误的机会，机会取决于对方，对手不给你机会，你就没有赢的可能。 —— 04 —— 借势 孙子兵法第五篇势篇。借大势去打——任势。 1、度势：在“势”还没有显露出来之前，就已经抢先于对手敏锐地把握住了大势的走向，知道这个势从哪儿来，到哪儿去，也就知道下一步该往哪个方向走，往哪个方向去突破。 2、借势：可以借社会潮流之势，产业变动之势，重大事件之势，对手之势。 3、造势 势险：能量的蓄积。在关键的地点，集中几倍乃至十几倍于对手的资源，在最关键的市场上造成绝对的优势，使你的对手陷入极为不利的态势之中。对手没来得及调动资源组织反抗，就已经被击败。 节短：能量的释放。强调的是在发起攻击时必须通过时机的精确性、行动的突然性、力量的暴烈性，来达到攻击效果上的震撼性、穿透性。 要把能量蓄积与释放的节奏控制在自己的手里。这样能量一旦释放，就能构成最大的杀伤效果。 4、势的陷阱：易变是“势”的本质特征。在不利的条件下，要看到有利的因素，任务才可以顺利完成；在顺利条件下的，要看到不利的因素，祸患才能事先解除。人们很容易高估自己的实力，认为所有的成功都是理所当然的，却对潜在的风险和存在的问题视而不见。 —— 05 —— 突破方向 孙子兵法第六篇虚实篇。避实，击虚，诡道，并力。 从全局出发，避开对方的优势，选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标，通过单点的全力突破带动战略全局的发展。 （一）避实 避免在对手具有优势的地方、防守坚固的地方打，除非迫不得已，否则不要和强大的对手进行残酷的正面突破。 （二）寻找机会 薄弱：筛选出对手虚弱的时候，无准备、不愿意做、不会全力做、薄弱、意想不到的地方，失误的机会，对手强点中的弱点，需求尚未得到满足的地方。再筛选出能发挥自己优势，有一定获利基础的地方。
关键：找到可影响全局的关键地方，作为主攻方向。 攻心：当很难找到对方物质层面的弱点时，可以在对方决策人的心理上寻找突破的机会。所有的决策都是由人来做出的，人心理的弱点是最大的“虚”。 （三）制造机会——运用竞争策略 在对手暂无“虚”的时候，使用引导、塑造和操纵对手反应的一系列的策略组合，创造避实击虚的机会。 关键环节：示形（抛出假动作），动敌（调动对手）。 示形才能动敌，动敌才能击虚。一定是来回倒腾，虚虚实实，声东击西，让对手犯错误。对手一旦出现空档，就立即抓住机会。 示形的手段：隐真，示假，二者并用。 隐真：相对被动的手段，通过隐蔽和秘密的行动，使对手得不到关键的信息，减少乃至消除对手进行反应和回击的威胁。 示假：积极主动的手段，通过误导性的或模糊性的行动和信号，使对手做出错误的判断和选择。
（四）突破——集中战略资源 一旦出现了打的机会，就要在关键的局部，集中压倒性优势的资源，用强大的突破力量击穿对方的防御体系。 集中和节约：是一体两面。两利取其重，两害取其轻。 集中：清晰的战略+策略，同一时间只能有一个战略重心。 节约：在非关键地点上节约资源至最低，甚至接受局部或次要方向的损失。这种暂时的局部损失，是完全可以通过主要方向的胜利来弥补的。当这种放弃所造成的损失和风险达到一定程度的时候，会给领导者带来巨大的压力，会让领导者的决心出现动摇。这个时候考验的就是领导者的定力，最忌讳的就是动摇并改变部署。 策略： 1、分散对手资源 先分散再集中，我方先分散资源，吸引对手也分散自己的资源，而后我方突然集中而击败对手。 诱敌深入，故意减少甚至放弃我方在一个次要市场的投入或不良客户，吸引对手填补，弱化对手在我方目标市场的资源投入。一旦对手在我方目标市场上不再占据优势，就集中资源抢占我方目标市场。 2、对手无法集中 速度，让对手来不及集中。保证我方在最短的时间内、在关键的时间与地点完成集中，迫使对手不得不在还处于分散的状态或者集结还没有完成的状态的时候，就得与我打。 保密（隐真），让对手没有意识到要集中。通过保密的手段，让对手对我的集中行动完全不知情，等到他发现了我的作战行动，对不起晚了。 欺骗（示假），让对手不知如何集中。保证对手对我集中的时间与地点产生错误的判断，从而无法有效应对我的集中。 （五）持续投入：一旦打开了突破口，就一定要果断地将优势资源投进去，因为这是收获最大的时候，对手已经来不及组织有效的抵抗。 （六）取决于双方 博弈论认为，博弈的一方采取任何行动的结果在很大程度上取决于博弈另一方做出的选择。竞争计划与行动的成功与否，不单纯取决于你自己，很大程度上取决于对手的反应。 —— 06 —— 争夺 孙子兵法第七篇军争篇，第八篇九变篇。主动，灵活 （一）主动 去争取对抗的主动权，并牢牢把握在自己手里。 掌握主动权：就是在自己优势的领域，用自己优势的打法，在自己制定的游戏规则里，和对手竞争。 失去主动权：如果被对方压着或打不开局面，意味着没有掌握主动权，第一时间把主动权夺回来。避免对方引诱你失去主动权。 取得主动权：实力+对抗策略+积极的主动进攻 策略： 1、化被动为主动：即使在整体上处于防御的状态下，也不要采取完全消极的防御，而要在关键的局部集中资源以积极的进攻从正面或侧面攻击敌人， 2、打要害：先打对手的要害，让对手没有机会攻击我，或放弃攻击我而回救。这些要害包括对手的核心市场、主要利润来源、商业模式、对手赖以生存的关键因素等。 （二）灵活 不拘泥于常规，根据环境的变化，对战略进行灵活变通，像可以随时适应环境的水一样。 战略的机动灵活：思维 + 组织 1、思维 要永远保持对不确定性的开放心态和行动，即使世界趋向于一个方向，也不要关闭其他方向的通路。 战略决策三个层次： 使命：根本不变的 战略意图：阶段性不变且清晰，服务于使命，指导行动计划。 行动计划：根据环境随机而变，开放+灵活。 2、组织 让一线人员参与决策，决策是一个上下不断互动和反馈的过程。让组织成员关注于使命而不是阶段性手段，就能接受不断调整手段这一共识。 —— 07 —— 认知 孙子兵法第十三篇用间篇。提前获取对手的信息——先知。 驾驭战争的核心能力：尽力掌握战争中那些可以确定的因素，同时尽力克服战争中的那些不确定性的因素。 将影响作战结果的因素分类：
作战因素： 1、策略：知彼知己，对手的情况比我方的情况更难掌握，同时我方计划能否成功很大程度上取决于对方：你想怎么做并不重要，对手认为你会怎么做才是关键。 2、手段：用间，从知道敌情的人身上去了解。把握对手的心理与思维，必须对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力进行深入的分析。 现行战略和能力反映的是竞争对手正在做什么和能够做什么。 未来目标和假设反映的则是对手要想做什么、为什么想这样做，它们是驱动竞争对手行为的基本动因。
3、难点：很难看清真相，是因为错误地认知和判断了形势，导致的错误决策。
4、忠告： （1）要保持清醒的危机意识和风险意识 在有利的因素面前，要提醒自己有足够的风险意识，对困难和不利的因素，要有足够的估计。 好的认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，你都可以从容而积极地应对。 （2）要保持对真实世界的感知能力 深入一线进行直接的看、听、摸（走动式管理），掌握真实信息，才能做出正确判断。 要预测对手的下一步行动，必须对其管理者的思维方式和战略选择有良好的感觉。 （3）要把你的认知看成是一个学习的过程 人的认知和行动是一体的且动态的。你需要一个大势方面的初步判断，预计几种不同的发展方向，这个判断是模糊的也有可能是错误的，但这是一个认知的起点和框架。你再根据环境的反馈不断调整你的预期方向，始终对多种可能性保持开放的心态，当真正的方向开始逐渐显现，搜集更多的信息，去细化认知的颗粒度，一步步地收敛方向，从而做出真正准确的判断，形成真正可行的方案。 要经常自我审视你的认知结论，同时允许别人的质疑和挑战，勇于承认的错误和接受认知的局限，这能使你突破认知偏见、打开认知边界。谋划时一定要多听别人意见，决策时要自己拿主意。把自己的认知变成组织共同认知的过程，就是组织学习和成长的过程。 总结，竞争之道： 充分利用和发挥自己的优势 + 剥夺和遏制对手的优势而使对手的优势发挥不出来。 增加自己的确定性 + 增加对手的不确定性。 自己如何行动 + 如何引导、操纵和塑造对手的行动。 —— 做个朋友 —— |
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