很多企业经常会说，我们的员工、干部素质不行，能力不行，到哪里去找大量称职的员工？ 其实，没有完美的人，但可以有完美的组织。如果依托组织的力量，把平凡人盘活，也可以让他们做出非凡的成绩。 7月31日，乔诺第16届《增长模式2.0训战》成功落幕。第二天，专家老师的经典分享助力解决企业发展中的增长与组织活力问题。 精彩抢先看：   打破百亿魔咒 走向千亿之路 上午，学员们先对训战第一天（内容详情请点击：管理，到底是管还是理？）实操演练的战略规划研讨成果进行了分享，并表示做完训战后，增长的机会和路径看得更清了，看得更远了。
乔诺对团队冠军进行了颁奖 针对某企业研讨出现的“战略目标的制定”、“海外规划”等问题，凌湘寿老师做了相应的点评。
增长70%比增长30%容易，高目标比低目标更容易实现，因为高目标会促进完全不一样的思考，比如品质、品牌、渠道，实现70%增长是容易的；而低目标只会做延长线，让你的产品在同质化中打转，实现30%增长也是很难的。 另外，我们好多企业都是国内的企业，并不是全球化的企业。这是中国企业和欧美企业的区别，欧洲、美国的企业天生是全球化的。其实，绝大部分商品除了特别需要提高创新的高科技产品之外，中国的产业都有极大的优势，因为没有一个地方有中国这么大的市场，也就是我们一定能够做得比别人成本低，质量还好的产品。所以，我们几乎所有的产业在全球都是有很大的机会，只不过好多企业还没有考虑海外的规划。 除此之外，凌老师继续为大家放送金句： 顶尖的研发和创新是我们真正基业长青的基础，没有世界级的研发和创新能力，我们没有可能在产业上一统江湖，我们要做得出有差异化的产品。 经典观点  组织充满活力 牵引组织群体奋斗的激励机制
随后，增长模式2.0训战迎来了重磅嘉宾胡老师，他为所有学员企业带来了组织活力王牌课程《组织充满活力——牵引组织群体奋斗的激励机制》。 由上而下、一厢情愿的管理往往收效甚微 我们发现一些企业采用由上往下、一厢情愿的管理，但收效往往甚微。这究竟是为什么呢？ · 效果打折：公司的期望和要求，在员工身上很容易被一些莫名其妙的东西对冲掉。 · “假摔”：员工常常做一些假动作来“配合”公司导向，但就是不见组织成果产生。 · 恶性循环：组织成果越达不成，公司管控就越多，员工越自我保护和收敛，如此形成负反馈回路。 我们要调整我们的思维模式，把人作为组织里活的资本。如果这个活的资本不激活，其他的资本都是死的。
使命感的强弱，与员工个人利益与组织利益的交集成正比 一些企业里面有一个很有意思的现象，就是老板经常说兄弟好好干，我不会亏待你的。但凡是这么说话的，员工大都是不相信的。 优秀的企业有个特点，就是谈钱不伤感情。而不优秀的企业也有个特点，就是老谈感情不谈钱。其实，不用利益来做承诺的，都是不严肃的。 而使命感的强弱，与员工个人利益与组织利益的交集成正比。这也给我们带来了一个管理的挑战，如何让这种交集最大化？ 方法一：“想得到”，边际效用递减。 当个人认为付出很大，而得到较大收益的可能性不大，或认为个人损失不大时，个人很容易放弃组织目标。 我们要建立想得到的激励方式，干好了，通过加薪、升职、分红等方式奖励员工。 同时也要注意提高组织的能力，把能力建在组织上面，不能建在人身上。 方法二：“怕失去”，适度对冲边际效用递减。 如果企业里面员工很容易放弃，组织目标完成不了时，光有想得到的激励方式还不行，还要采用第二种方式，怕失去。 怕失去，相当于员工自己内心里有一个止损的能量。如果组织目标达不成，个人的利益会造成很大的影响，从而激发个人做出更大的努力。 企业可以思考，我们的激励机制是否有怕失去的设计和机制。典型的“怕失去”机制包括事业合伙人计划、跟投、虚拟股权、责任追溯等。而这些机制的目标就是让员工由齿轮变成发动机。 方法三：“自我证明”，兴趣激发专注与沉迷度。 当个人觉得工作的机会和他自己的兴趣爱好高度重叠的时候，驱动因素是非常强的。我们可以采取以下措施： · 开源：鼓励尝试，鼓励犯错，机会均等。 · 曝光：荣誉；成果加注个人身份识别等，激发员工真正的兴趣。 除此之外，胡老师还有以下经典观点： 不能用看产品的观点看人，做管理者一定不能追求完美，牛人都是优点卓越缺点突出的，组织能力是各种不同的人拼出来的，没有完美的人，可以有完美的组织。 经典观点 6 经典观点 经典观点 认清流程的目标，比执行流程还要重要。 SP重要还是BP重要？BP。就像开车一样，SP是看远处，但BP是把握当下的方向盘，不要撞到边上了，只有BP落实，才有意义。  打造唤醒中国企业迈向2.0时代的唤醒场  乔诺于2013年成立，由于我本人性格的原因，喜欢创新，学习行业最佳标杆的做法。8年来，不停有同行学习我们。 在我们只有1000万的时候，就已经有一个2000万的公司把我们的模式全搬过去。我一开始很生气，很紧张，后来发现没关系。 因为每一个组织，背后的使命和愿景不一样。出生的原因不一样，未来活得肯定也不一样。如果你的实力仅仅是让自己的规模变大，收入增长，是没有生命力的。 乔诺的使命是让每一个有追求的企业实现长期有效增长，这是我们集体奋斗的共同使命。我们希望帮助中国一批有追求成为行业领导者的企业实现： 第一，增长。 第二，有效增长。 第三，长期有效增长。
我们过去服务的客户当中，只有1%在关注长期有效增长。乔诺作为一个咨询公司，没有资格去说哪家公司不想长期有效增长，我能够帮他，这很难做到。IBM到今天也只服务了华为这一个极为经典的案例。 咨询本身是一个遗憾的艺术，成功者少，因为取决于企业本身想不想要。但是我不想认输，想让更多的企业关注长期有效增长。所以在这个过程当中，我们提出了五力模型，打造了一个流程性组织，包括战略、组织活力、IPD、供应链以及营销品牌等。  后来，我发现，靠这些方法实现长期有效增长还不够。如果只做一个跟传统咨询公司一样的公司，只把方法教给企业，只帮他们做出想要的战略和激励机制，实现长期有效增长是很困难的。 因为每一家企业背后的管理哲学是不一样的，有的企业的管理哲学是上市成功，有的企业是要做行业第三…… 但我们希望有一套理念和体系，把这些管理哲学和有生命力的方法论组合在一起，帮助企业走向成功。 在早期的时候，我本人很相信培训的力量，所以在2016年之前主要做这件事情，并做到了极致，开启了我们的大课模式，推出增长模式2.0的第一期，到今天已经是第16期。 到2018年的时候，我们和宁德时代签署了第一个咨询合同。但是我发现，我们仍旧没有那么成功。因为乔诺只是一个解决战略问题和组织活力问题的公司，但很多公司很大的问题是端到端的流程化组织建设。 所以，我们就进行了第二次重大的变化，推出了端到端的解决方案。在每个领域都挑选从华为退休最优秀的人，每个产品线都招业内最好的人才加入乔诺，内部也勇敢的提拔了一些干部，真正来做这套体系。 2019年，我们签下了雅迪、方太、立邦、良信、TCL、太平鸟等等，很有幸这些企业在我们服务一年后，2020年都获得了非常高速地增长。 但我又发现了一个问题，这些企业大多把乔诺当作工具和方法来使用，而真正想成为行业领导者，要改变的是企业家底层的管理哲学。 为了进一步挖掘企业家底层的管理哲学，我们在2020年做了一件非常重要的事情，成立了私董会，把方太、雅迪、宁德新能源等16家百亿级以上的头部企业聚到一起，相互之间PK对方。 我们惊讶地发现这些企业家的脑袋里面的管理哲学，根本无法支撑他们走向千亿，实现根本性的突破。甚至一些改革两年以上的企业、三年以上的企业在很多领域还在原地踏步，原因是中高层的思想并没有因为听一场老师的课就得以转变。 我看任正非的文章，里面提及，变革的本质就是14个字：松土松土再松土，考试考试再考试。刚开始我不信，但后来我明白了，只有让组织的集体思想觉醒，让一线的能量，让中高层干部愿意释放他们的能量的时候，这个组织才会有拉力，才会拉着组织快速地前进。 所以，我们又开始重视培训，全力以赴地让企业们谦虚、开放、连续几年系统地学习。 当然，我从来没有想过要挣多少钱，我们的愿景是希望这套体系能对准企业，帮助它真正地、慢慢地进步。其实，慢就是快。 但首先是让整个集体思想觉醒，如果没有来现场，团队没有真正地全面理解背后的哲学、体系和理论，想增长也是非常难的。 三星在变革的启动之初，创始人用了一招，所有人用左手吃饭。就是让所有人在思想上快速地感受到天已经变了。 我们也要用改革的思想和改良的手段，让组织花3年、5年、10年慢慢地迈向管理模式2.0，迈向动车组模式，否则的话绝对是灾难。所以，企业一定要做好整个组织的唤醒。 在《觉醒年代》，我们发现陈独秀和李大钊变革之初，也是要推翻袁世凯政府，但发现这是没用的。因为从鸦片战争以来，政府被推翻过无数次，但这个国家依然没有救活。后来，通过在日本的那一段经历，管理觉醒告诉他们，真正地变革原来是要让新一代的年轻人共同学习。 所以，我们不要想着一上来就去推翻老板，推翻他过去的思想，这是没有用的。首先应是有少数人的觉醒，再变成集体的觉醒。 所以，今天这场训战看似是一个培训，我更愿意把它称作为唤醒中国企业迈向2.0时代的唤醒场。 我希望这个场可以让中国企业从过去职能型组织，以简简单单的增长、低效率的增长为中心的组织和价值观，转型成为一个真正的充满使命和愿景的商业型组织。这个世界永远不会为难这样的企业。
至此，为期两天的第16届《增长模式2.0训战》圆满结束，期待越来越多的企业从这里走向更大的舞台…… 如果您还感觉意犹未尽，想更加深入了解如何进一步实现翻倍增长，激发组织活力？9月24-25日，我们将迎来第17届，乔诺首席专家带您继续揭秘头部企业逆势高增长的管理机制创新。 |
