 编者按 区域之间没有横向拉通 比如，有家企业制定BP时，因为没有实现过上下拉通，左右协同，渠道层面出现诸多问题。 每个渠道都在自说自话，经销商完全按照自己想法选址开店，其他渠道同样如此。 因为渠道之间没有在统一区域内横向拉通，最终在实际打仗过程中一定会发生严重冲突，资源无法有效分配，业务增长得不到有效支撑。 最终的结果就是运作能力强的渠道得到更多资源，运作能力和信息沟通差一点的渠道资源就会变少。 为了保证每个渠道发挥最佳作用，企业需要将所有渠道在区域范围内基于统一的作战地图横向拉通，最终实现效率和效益的提升。  总部与大区之间， 没有纵向整理拉通 有些企业总部的信息和要求是通过行业线传递给区域， 区域获得的信息和要求都是条状的，不是集成的， 大区需要依据自己的理解进行整合。 整合的好坏，取决于大区的个人能力和信息获取。最终总部的战略意图不可控，无法形成合力。 今年最大的变化就是通过BP研讨解决总部与区域之间上下拉通，职能部门跨部门的拉通， 生产与营销的拉通， 厂家与渠道合作伙伴拉通，资源统一提前规划，进行排序，达成共识。 例如产品策略，新品上市，备多少货？在哪个区域怎么铺？哪些渠道需要重点突破？做什么样的推广？配备什么资源？都一目了然，真正做到未战先胜。  这类现象背后的根因 当前大多企业比较缺乏的“I”的能力.“integration”简称“I”。 企业BP制定过程中，更多的是习惯通过资源的牵引来带动增长。探讨挑战时，大家更多都在探讨别的部门的问题，而不聚焦自己部门，都在考虑别人能给我什么支持，而不考虑我能为别人提供什么支持。 其实，企业的增长，还可以不用追加资源，而通过提升效率增加效益来实现，而这种能力，就是“I” 的能力。即向集成化管理要增长。 所以在BP里，必须回答的问题是： 基于未来目标，公司以什么为我们共同的中心？基于当下条件，每个部门我能做什么，我能为别的部门做什么？ 当每个部门都能回答好这两个问题的时候，这个组织就集成了一张网，形成集成整合的状态，多兵种、跨区域的联合作战能力就会长出来。对接下来的战役也就胜券在握。  如何让持续打胜仗成为一种能力？ 答案只有一个：将能力建立在流程和组织上。 我们发现，那些持续打胜仗的企业，背后都有一套方法——IPMS流程，并且能驾轻就熟地使用这套流程，整合内部资源。 然而，刚引入这套流程时，企业内部常常有很多难推进的问题，比如，部门墙如何打破？具备不同视角的部门如何坐下来，整合能力，而不是互相对峙？这些都需要时间和能力的构建。 对此，我们建议边打边建，高速公路上换轮胎，这也是那些持续打胜仗的企业最常使用的能力构建方式之一。 对新项目，新领域，先打一枪，再放一炮，沉淀成功打法，复制成组织能力，最终实现能力建在组织上，组织建在流程上，持续迭代，最后形成体系化能力。
对于企业而言，跨部门协作的效率高低，最终呈现客户界面的效果相差极大。 而在现如今服务为王的时代，客户感知效果极有可能是一家企业高增长的重要契机，也是核心竞争力。 您的企业是否有部门资源整合方面的困惑？缺少一个高效运作、激励全员导向商业成功的流程？或是流程推进难，组织协同难？  |
