如何实现企业（或者你所负责的业务，下同）的持续发展，是所有经营管理者每天都要面对和思考的问题。在回答这个问题之前，我们首先需要思考和定义清楚什么是企业的持续发展？ 企业的持续发展首先要求实现持续增长。发展是硬道理，增长则是发展的前提和基础。 但增长并不等于发展，因为我们如果对增长不能进行有效管理，那么这种增长将伴随着高风险、低效率，就会逐渐对利润造成侵蚀，利润的丧失又将反过来影响增长的可持续性，甚至形成失控的局面。 所以，“增长”加上“对增长的有效管理”，才是企业的持续发展。 当然，我们强调对增长进行有效管理，大家千万不能理解为这是在对增长设置各种条条框框的束缚、是为了限制和制约增长。 相反，对增长进行有效管理的本质，是要追求长期增长与短期增长之间的平衡，既要坚持对长期增长的投入，又要坚定对短期增长的追求。 即便我们认同长期行为可能会对短期增长产生一定的影响，但这并不代表我们可以放弃对短期增长的要求，关键是对度的把握与平衡。  那么，如何实现企业的持续增长？如何对增长进行有效的管理？解答这两个命题也就成为伴随经营管理者一生的两个核心使命。 如何实现企业的持续增长？ 如何对增长进行有效管理？ 实现企业增长的具体方法大家可以想到很多，但归纳起来通常可以分为三个层次：
增长的第一个层次， 是机会和资源导向型增长 企业增长的具体方法大家可以想到很多，但归纳起来通常可以分为三个层次： 这是很多企业尤其是初创企业普遍采用的传统的增长方式，即模仿、跟随或者偶尔发现了某个新的市场机会，并通过资源要素的粗放式投入、（非相关）多元化扩张来实现企业的增长。 然而，这种增长方式虽然有效，但属于增长的初级实现方式，存在偶然性、随机性、资源低效及效益不可控等问题，如果我们的增长一直依赖于这一初级实现方式，将是非常危险的。 首先，这种模仿式、跟随式、偶发式所发现的机会，是短期的、简单的、浅层的机会，不是长期的、稳定的、有效的机会。 真正长期、稳定、有效的机会，必须来自于对市场与用户的深刻洞察。比如KD项目，与我们预期差异很大，当然有诸多原因，但根本问题是机会主义较重。 当时美式家居领域仅MK一家独大，其年营收规模最高突破了50个亿，而同时期几乎没有第二家美式家居企业的规模超过了10个亿。
我们只看到了美式家居细分市场存在的这一所谓结构性机会，就决定跟随式、模仿式地进入了该领域，而没有认真研究分析过该领域的用户需求和风格偏好未来是否会发生改变？美式家居未来发展趋势将如何？公司内部又是否具备相应的能力和资源来支持美式项目的发展？ 后来的结果大家都知道，当我们刚刚正式进入美式领域不久，这一结构性机会就随着用户需求偏好的翻天覆地改变，而消失的无影无踪。 最终，我们以惨痛的代价证明：没有深刻理解、洞察市场与用户需求及其变化的初级增长方式，其增长是偶然的、随机的、短期的、不稳定的。 其次，模仿式、跟随式、偶发式所发现的机会，并不是经营管理者主动洞察的结果，而是被动地由被模仿者、被跟随者所决定的，这就造成了机会与机会之间的无关联性，从而导致非相关多元化的扩张。 这也意味着，并不是经营管理者不知道相关多元化比非相关多元化更好，而是由于机会与机会之间的无关联性，从源头上决定了经营管理者根本没有办法保证多元化的相关性。 于是，随着非相关多元化的扩张，企业资源与能力过于分散，无法形成整合优势，整体资源效率低下，进而造成企业的“虚胖”。
再次，粗放式的资源投入会带来经营的无感，也就是经营管理者无法有效掌控资源使用的效益。因此就会带来两个结果：要么继续盲目坚持就容易形成重大经营风险，要么中止投入就将极大影响战略投入的信心与定力。 值得注意的是，我们不是在强调每一分钱的投入都必须立即产生效益，相反，我们一直倡导主动进攻、看准了就要坚持资源的前置性投入。 尤其很多初创项目，比如当年新进入的功能外贸业务、定制家居业务等，我们始终敢于坚持资源前置投入、允许两三年的战略性亏损。 为什么我们敢于坚持前置资源和战略亏损而不会造成重大经营风险的失控呢？因为粗放式的资源投入无法掌握项目的核心关键指标，但若我们可以掌握项目核心关键指标的变化趋势， 比如我们定制项目，虽然连续几年战略性亏损，但核心关键指标如产品表现、一次安装合格率、客户满意度评价等始终都呈向好趋势，这就说明我们定制的专业能力在夯实、市场地位在巩固，只要持续坚持下去，一旦达到某个临界值，也就是我们常说的奇点，高质量的盈利将是自然而然的结果。 还有我们的功能外贸品类扩张也是经过实践证明的一个很好的例子，即便过程中有不少人怀疑甚至质疑当初的功能外贸业务，但我们依然顶住压力、坚定投入，就是因为我们始终掌握并持续关注核心关键指标的变化趋势，能够做到手中有数、心里不慌，而这是粗放式资源投入这种初级增长方式所无法做到的。 所以，机会和资源导向型增长，其关键是要区分清楚究竟是什么样的机会和什么样的资源？那么，如何做到机会洞察的主动性、长期性、有效性？如何实现资源利用的精细化、集约化、高效化？ 这就涉及到策略和机制的问题，就需要跨越增长的第一层次进入到第二层次。
增长的第二个层次， 是策略和机制导向型增长 这一阶段的企业会尝试策略管理方法与工具的单点应用，比如利用安索夫矩阵洞察品类扩张（横轴）与市场扩张（纵轴）的结构性机会，并通过以“责权利能”四位一体为核心的机制创新不断激发组织活力，以支撑品类或市场的扩张策略。
这一层次的增长方式较第一层次而言，增长的持续性有了一定的策略保障，资源利用效率也得到了一定程度提升，多元化也存在一定范围的相关性。 这里，我们尤其要重视多元化的相关性问题，这是第二个层次的核心。相关多元化，实际上有狭义相关多元化与广义相关多元化之分。 相关多元化的前提是（广义）资源的共享，狭义相关多元化是指前端的用户资源、渠道资源和后台的能力资源等都能共享， 比如我们从软体到软体的相关多元化（从沙发到床和床垫、客餐厅空间到卧室空间）；广义相关多元化则是指只能部分的资源共享，比如我们从软体到定制的相关多元化，前端用户资源可以共享，但渠道资源（是否具备设计与安装能力等）、后台能力资源（工艺、技术、设备、产线等差异）可以共享的就非常少，因此难度和挑战也就比软体到软体的狭义相关多元化更大。 所以，我们未来再进行多元化的扩张，就必须注意是哪一类的相关多元化？特别要重视相关多元化策略的选择一定要抓住资源协同和能力放大的杠杆。 这是基于企业内部视角而言，如果站在外部用户视角，相关多元化则体现为品牌的多元化，这也是需要我们特别注意的，即品牌多元化的关键在于用户的认知，在于用户是否认可。 比如海尔，从冰箱到洗衣机的多元化，用户是容易接受的、是相对成功的、是对品牌有溢价增值效果的；但海尔从家电到医药的多元化，则是存疑的，其难度可想而知，能否借力就另当别论了，甚至弄不好还有可能损害主品牌声誉。 所以，我们未来再进行多元化扩张，更要站在外部视角考察用户群的认知和接受度。以上都是第二层次优于第一层次的体现，以及第二层次中对相关多元化应予重视的要点。 但是，第二层次的增长方式依然存在很多的问题，尤其是在围绕商业组织以实现商业变现作为其核心目标时，以下问题就变得尤为突出： 首先，策略管理方法与工具的单点应用是孤立和离散的，由此做出的策略决策并不一定能够支持商业的变现。如果读过《发现利润区》都知道，无利润区大量充斥在各个行业之中，孤立和离散地运用策略分析与管理的方法和工具，虽然可以帮助企业实现高市场占有率，但同时也很可能让企业陷入无利润区，进而无法实现商业变现的核心目标。  其次，机制创新虽然创造了增长的必要条件但不是决定性因素，即机制解决了商业变现的组织意愿和动力问题，但用什么方式进行企业设计、商品交付和服务推广？是否有能力足以支撑最终的商业变现？这就不是单纯的机制创新能够解决的问题。同时，机制创新本身也会带来如诸侯经济等其他诸多衍生问题。 再次，也是最关键的问题，即便企业侥幸绕开了上面两大问题，但随着业务的不断增长，组织内部经营管理的复杂度也将呈指数级上升，管理成本将变得居高不下，并开始对利润形成负面影响，当管理能力彻底无法驾驭熵增局面时，企业必然滑入下行通道。 所以，所有想要持续发展、基业长青的企业，就必须跨越前两个层次，进入更高阶的第三层次。  增长的第三个层次， 是系统和能力导向型增长 追求系统和能力导向型增长，意味着我们不仅要追求规模增长，更要具备投资管理的思维，关注ROI投资回报率，力求实现有现金流的盈利和有盈利的规模增长； 追求系统和能力导向型增长，意味着我们需要熟练掌握和运用一套具备科学性、稳定性、可靠性保障的方法体系，促使我们可以持续洞察机会、把握机会、变现机会，使商业成功从绝对偶然走向相对必然；追求系统和能力导向型增长，意味着我们必须采取有效的管理系统实现高效率协同、低成本运营，在保持活力的同时有效对抗组织熵增。 其中，系统与能力导向型增长，对能力的核心要求是企业连接目标用户的能力，包括连接已积累用户的能力和发展新业务时连接特定目标用户的定向能力；而对系统的核心要求则是连接商业机会与企业能力的系统，连接需求侧与供给侧两端的组织、流程、机制、技术组成的系统。 不同行业以及不同企业在第三层次所运用的具体模式可能各不相同，但其核心是一致的，这就是IPD（Integrated Product Development,集成产品开发）的思想。 从广义IPD所倡导的一个方向（以客户为中心、以市场为导向、以商业成功为目标）和五个理念（投资管理、技术与管理双轮驱动、结构化流程、并行工程、团队协同）可以看出，广义的IPD不仅仅是一套新产品开发的模式、理念和方法。 从某种程度上而言，广义IPD思想更是一种系统的、有机的有效管理增长的理论和方法。我们可以把广义IPD理解为围绕产品的最小商业单元，企业中每个最小商业单元如果都取得了商业成功，整个经营单元的集合体（∑ipd）就可以实现商业成功，也就是企业整体的商业成功。 所以，华为的IPD就很好地解决了连接商业机会到企业能力的系统问题，解决了企业连接目标用户的能力问题。 这方面不仅华为如此，亚马逊从创业到持续发展也是一个很好的例证。《一网打尽》一书就介绍了亚马逊的这一发展历程。 1995年时值29岁担任华尔街一家基金公司副总裁的杰夫·贝佐斯，敏锐洞察到既然计算机可以应用在金融领域，那就也可以应用在图书的网络销售，尤其书是差异化很小的商品，尺寸比较固定、包装配送相对容易，且网上书店比任何实体书店可供选择的范围都足够更大。 于是，贝佐斯毅然决然地辞去了华尔街高薪稳定的工作，创办了Cadabra（亚马逊的前身）。虽然贝佐斯在华尔街的时间不长，但这段经历对他的影响很深。 最关键的一点是其在华尔街服务的萧氏企业对技术能力的重视延续到了贝佐斯那里，帮助贝佐斯创办的亚马逊大胆抛弃零售业思维，采用了技术能力驱动的互联网思维，大力发展基于算法的仓储管理和物流调配系统能力，并将这一系统能力与用户关注的“物流快不快、货品多不多、价格便宜不便宜”这三点核心需求进行了有效连接，推出了Prime会员服务，将亚马逊的销售品类从纸质书扩展到kindle电子书再到各种食品、服装、数码、家居等全系列商品范围。
不仅如此，贝佐斯还将企业的系统能力与更多广义用户的商业领域进行连接，相继推出Marketplace（第三方卖家平台）服务、云计算服务、AWS（Amazon Web Services，亚马逊网络服务系统）服务，不断地把更多的企业卷进自己的生态系统，开始了从大公司向商业帝国的转型，也帮助贝佐斯成功登顶全球富豪榜榜首。 从华为、亚马逊这些卓越公司的身上不难发现，企业做到一定程度之后，就是在不断重复洞察机会、把握机会、将机会商业变现的过程。 外部的机会永远存在，市场和用户的需求一直在变化，如今企业的边界已不再是内部定义，而是由外部的市场与用户来定义。 所以，我们永远不用发愁有没有机会，而是要思考机会在哪里？能不能抓住机会？如何抓住机会？前面两个层次的增长模式是静态的，是被动式、模仿式、跟随式地进入新的机会领域，但当你进入后可能发现机会已经过去了，又或者价值区和利润区已经转移了，再或者回头一看发现自己的能力跟不上了。 而以IPD为代表的这种对用户理解、洞察、连接、基于数字化技术的有效管理的能力和系统，就能很好地解决上述问题。 当一个企业里每个围绕产品的最小商业单元都能够主动、及时、准确、持续地洞察市场与用户的需求变化，把握机会并进行商业变现时，就必然能够实现整个企业的可持续增长。 此外，必须特别补充说明两点： 第一，增长的这三个层次不是层层取代的关系，不是进入第二层次就全盘否定了第一层次的有益要点，也不是进入到第三层次就全盘否定了第一、第二层次的有益要点。这三个层次是递进升级的关系，是更高阶的层次包含了较低阶层次的有益基因的关系。 第二，我们说进入增长第三层次的企业才能够实现可持续增长，那么，这个“可持续”具体是指在多大范围内持续多长时间，这也是有标准要求的。 我们看一家企业，假如只看三到五年是看不出来的，尤其是在行业整体情况比较好的时候；又假如一家企业始终只在某一个领域深耕、没有在相关领域进行多元化突破也是看不出来的。 比如华为既在最早的运营商2B业务领域取得了很好的成就，又在后来的消费者2C业务领域取得了更大的突破，这才是有效的持续增长。 所以，真正进入增长第三层次的企业，必须能够数十年如一日的高复合可持续增长（增长均值高于行业、高于主要竞争对手，增长方差又很小且最好无年度负增长），并且相关多元化的新业务基本都能够做成功。  如何对增长进行有效管理 企业能够实现持续增长非常不易，因为持续增长的企业面临着一个非常突出的难题，就是如何既发挥大企业规模优势的同时，又保持小企业的效率？这实际上就是我们强调必须对增长进行有效管理的根本目的。 企业的持续增长可以为企业构建起规模优势，具体表现在如市场地位、品牌号召力、资源整合能力、规模经济优势、人才与组织经验积累等方面，但这些优势是基于资源的、静态的优势，不是基于能力与复杂协同的、动态的优势，所以这种优势不能代表未来。 如果我们不能对增长进行有效管理，大企业不能继续保持小企业的效率，上述规模优势就将丧失，所谓的大企业就会变得大而不强、臃肿虚胖，这种“大”是物理合并拼凑而成，内部并没有产生化学反应。 那么，什么是小企业的效率？ 陈春花老师曾把效率定义为四类，并分别给出了三种解决效率问题的方法，即通过分工解决劳动效率、通过分权解决组织效率和个人效率、通过协同解决系统效率。
自亚当·斯密提出分工理论、公司化组织取代小作坊式生产，企业界就已经通过分工初步解决了劳动效率的问题，小企业开始逐步做大。 而做大的企业面对如何保持小企业的效率问题时，业界比较常用的方法主要是采用分权的方式，也就是推行事业部制、打造阿米巴模式，通过不断细分经营主体、划小核算单元、权力下放、重心下移，来释放经营活力、提高反应速度、提升组织效率和个人效率。 但这种方法同时也会带来其他很多衍生问题： 一是容易形成诸侯经济，山头林立、内部协同不力，管理成本与内部交易费用居高不下； 二是把组织不断划小就无法形成大企业的规模优势，规模优势都被划小、分散、消解了； 三是把组织细分后就容易对前端人员形成过度依赖，组织能力就无法复制，单点上的优势也就无法转变为系统的优势。 这就是我们国家农业比不过美国农业的根本原因，虽然通过农村家庭联产承包制很好地释放了基层农民的活力，但能力却因此无法积累，整体优势也就无法体现。 那么，我们如何通过协同解决系统效率问题？如何在既发挥出大企业整体规模优势的同时，又能够继续保持小企业的反应效率？如何在既拥有单点活力与局部效率的同时，又能够打造整个系统活力与全局效率？ 这实际上已成为很多大企业今天所共同面临的一个非常具有挑战的重大课题。
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