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管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。在企业中管理是为战略、为经营所服务的，是一个组织为达成经营目标和战略目标所开展一系列活动。 但在现实中却很少有企业能够实现这点，忽视了管理中战略性问题的存在。但是要解开这个谜团就必须从战略着手，来深度剖析所面临的问题，以了解我国企业在管理中普遍存在的战略性问题。 战略是什么？战略就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 我国战略最早形成夏、商、周时期。公元前11世纪，姜子牙协助西周灭商，就被认为是中国第一个战略家或者谋略家。 三国时期中国战略则是发展到另一巅峰，联盟战略运用也最为出色，但真正的战略家则非曹操手下谋士荀彧莫属，曹魏集团的成功有一半是荀彧的贡献。 其实战略问题是关乎公司发展与生存最关键的问题，对公司的价值创造（收入和利润贡献）是无边界的，它涉及到两个最关键的问题：“干什么”和“怎么干”的问题？“干什么”是指选择什么领域干，什么方向干的问题，他决定企业是否真的具有未来。“怎么干”是指企业的业务模式和商业模式的问题，同样决定着企业是否真的具有未来。其实两个问题在某些情况下是同等重要的。选对行业很重要，但是如果行业一般，在业务模式和商业模式上能有所创新也同样能够获得突破，如果水平更牛的甚至能通过业务模式和商业模式创新来再造这个行业。如：著名的科技公司小米就是通过商业模式创新实现异军突起的。成立于2010年4月的小米公司，是一家专注于智能产品主研发的移动互联网公司。采用的是一种“为发烧而生”为产品概念，用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进为模式的手机制造商。 图：小米创意海报小米公司也正是通过建立 “硬件+新零售+互联网”“铁人三项”模式，仅4年时间就超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商。
此外，小米公司在随着手机业务的快速增长还积极的向电视机、空气净化器、运动智能装备，甚至影视业拓展，积极的将企业发展成为了一个多元化企业，仅短短十年时间就跻身于在世界500强企业排名中。在回顾小米公司发展历程时，其实不难发现，小米公司之所以能够在短短十年时间发展成世界500强企业，关键原因就是在于小米公司不但解决了“干什么”的问题，还解决了“怎么干”的问题。因此，不管是对于处于什么阶段的公司，创始人或总经理等应该把精力花在思考这两个问题上，并对这两个问题深度解决使企业更具发展性。 02-管理的目的和目标 既然战略有着这么强大的作用与价值，那么管理者又该如何做，才能腾挪出更多精力与时间来思考战略性问题？这就涉及到了企业发展中的另外一个关键命题：管理!结合上面的战略性问题我们的企业主们可以先思考下管理的目的是什么？目标是什么？然而对于这样一个看似简单的问题现实中却很少有企业去认真思考过。他们在强化企业自身日常管理的过程中，对于管理到底追求的目的和目标其实未必很清楚。这也是为什么有很多的企业，天天在喊着做管理，却又无管理的关键原因所在。
管理目标与目的其实很简单：“管理就是高效地组织人财物资源，把业务战略落地并尽可能发挥到极致（提高运营效率），同时又不耗费太多的资源（降低本身的管理成本），解决企业发展中“怎么干”的问题。在这里管理是为战略服务的，管理本身并不是目的。所以，波特在“什么是战略”这篇革命性的文章中才提到，基于运营效率改善所创造的价值是有边界的。这就是做正确的事和正确的做事所带来的价值贡献差异。 图：战略之父迈克尔波特
当然还有一种情况下管理本身也可以是目的，就是在多数实施成本领先战略的公司管理本身也是一种目的。在管理非常成熟、效率非常高的夕阳行业的企业，就很容易理解这个问题。这样的企业多数是向管理要效益，通过管理把运营效率提高到极致，从而实施极致的成本领先战略。能够成功地把管理效率提高到极致从而实施极致的成本领先战略的公司，往往也能够在夕阳行业一家独大（这些领域大概也是可以挖掘高性价比的高价值投资公司的地方）。在这样的行业中管理不仅是手段，管理本身也是目标。然而，同样是实施低价战略也有两种思路。只有从战略入手，才能创造价格奇迹。 | | | 例：传统的超市想打价格战，就要拼运营效率。通过强化供应链管理、运营管理实现综合成本的下降，并利用价格优势构建自身的竞争优势。 | 拼多多及阿尔迪、好事多等的低价策略（通常很大幅度，比如价格直接砍半），就是要靠商业模式和业务模式的战略性创新来实现的。 |
不论是在何种情况下，管理本身的目的也都只有一个：“那就是提高运营效率，目标是把运营效率提高到极致（成本和费用降到最低）”。
管理者只有理清管理的目标与目的时，才能更好的发挥管理价值与作用，并将自身从繁琐的日常事务中解脱出来，思考企业发展问题。 如：LINKEDIN CEO杰夫·维纳，每天都会安排不会打扰的两小时用于思考。比尔·盖茨每年都会抽出两周时间来思考战略，不许外人打扰，这事情都已经很知名了。在这快速变化的时代中，关键性思考早已成为管理很重要的一项工作。 03-管理中的“战略性问题” 管理的目标：把运营效率提高到极致→碾压竞争对手的成本优势。基于这一点，我们可以来思考管理中的战略性问题是什么。换言之，什么是运营战略？并且运营战略中的关键是什么？是什么呢？应该是企业价值创造的各个流程中的“关键流程、制度建设及相应的组织机制及业绩评价和激励系统”，目标是企业的各项业务开展运行“如丝般润滑”并且成本效益最高。这个过程中，要尽量减少协调沟通的成本，太多的协调沟通会引发一系列连锁反应，从而带来很多无形的成本。所以，你看管理是传统意义上讲的“组织、计划、控制、协调、沟通、监督”吗？这种高度抽象的管理概念，会缩小管理者的视野，让很多管理者陷入“误区”-日常的琐事事务中，从而导致“很能干的人、每件事都处理地很棒”，但是整体业绩却不佳。因为这样对管理的理解，很容易把管理者缠绕在琐事的事务中，而看不清管理中的战略性问题。而管理本身又是为战略服务，为经营服务的。企业要想通过管理来实现战略向前推进，经营向前推进，就必须具有全局的观念和战略的高度来审视管理。因此，高明的管理者都会抽出一定的时间去思考企业的战略问题、经营问题，以力求实现管理为战略服务、为经营服务的这一基本设想。避免将管理陷入日常琐碎事务当中，将精力消耗在日常沟通当中，而这种沟通对企业来说本身就是一种成本的消耗。或者更多的管理者（特别是中层）会陷入为完成任务而管理，忘记了完成任务的目的是什么，任务本身是否已经偏离了战略目标。04-“戏精”活跃的公司很危险 如果一个公司“见人说人话、见鬼说鬼话”的八面玲珑的“沟通高手”很活跃，并且老板很赏识这样的很会协调沟通的处理事情的高手，那么可以断定，这个公司的基本流程制度和体系建设肯定一塌糊涂，主要靠“人”治。而这样的公司，老板通常也很难抓住管理中的“战略性问题”，因而很容易把公司带入危途而不自知（为什么？因为这种公司的老板，通常是“搞政治”的好手，会沾沾自喜于自己高明的“政治手段”）。为什么这样的公司很危险？因为这样的公司很多人都要把心思花在“协调沟通”上，花在“搞定人”，老板也善于通过“搞政治”而不是“搞流程制度”来搞定人。所以，这样的公司往往成为“戏精们”的舞台，而让踏实肯干的敬而远之，从而渐渐陷入危局。这样的公司还有一个表现就是通常有频繁的“人事”变动。为什么呢？很简单，戏精们的能力迟早有一天会暴露的，你方唱罢我登台，只要老板的思路和套路没变，这样的“人事”变动不可避免。想想我们身边都不乏这样的例子吧？！最近朋友就给我举了他们公司的例子。公司人力资源总监的位置，短短几年换了几个，去年上任的总监就是这么一个戏精，不如她所料，最近悄悄走人了。还有几个岗位也是招了几茬人，都没定下来。后来我帮她分析，为什么会出现这样的情况？归根结底在于公司缺乏科学的人力资源招聘评价制度体系，靠“感觉”招人和用人。当然，笔者也“有幸”服务过这样的公司：八面玲珑的戏精们都升职地很快，很多踏实肯干的人都没有机会，大概认为他们“情商高”、协调沟通能力强吧，老板很欣赏这样的人，结果老板身边很快被这样的人围绕。因为那些经常有不同意见的人都被踢地远远地，所以老板的战略思想（通常是多变的，因为有不同意见的人都被踢走了）原本以为可以在这帮戏精的帮助下很快的落地执行，结果是，公司很快走在下坡的路上……高情商并且还极具专业主义的人毕竟是少数，所以，优秀的公司应该创造好的制度环境——换言之，专注于经营中的战略性问题，大家都把精力花在“事”上，而不是在“搞政治
”上，让那些踏实肯干而情商没有多高的人也能愉快地生存，公司才能走在康庄大道上。05-重新定义管理的内涵 基于公司管理的终极目标，我们就必须重新定义管理，只有理清管理的内涵和价值，企业才能更好地做好管理，为此，我们可以对比下传统和重新定义后管理之间的差距。 | | | | | 通过企业价值创造的各个业务流程中的“关键流程、制度建设（建立秩序）及相应的组织机制及业绩评价和激励系统建设”，把运营效率提高到极致。 | | | 全局，战略企业发展全局来观看管理，实现管理为战略服务，为经营服务的设想。 | | | 制度流程和体系建设，尽量减少不必要的沟通协调，让管理者把重要精力腾出来“决策” | | | 员工将工作当做事业去做，并与之愿意为此奋斗一生；管理者很轻松，企业走在实现目标的路上 |
所谓的制度流程和机制的建设，本质上是“建立秩序”（基于业务模式的流程→制度和组织机制→岗位职责与业绩评价），这是管理的基础工作，建立秩序后就可以把重点放在最重要的事情-----“决策”上。
重新定义管理的核心思想本质上是“法治管理”，这“法制”首先管的是总经理自己，总经理要有弱化自己权力的思想和理念，将权力下放到制度、流程和机制中去。 这样总经理不暴露自己的“喜好”，公司才会少了“溜须拍马”的人。用《韩非子》
的话说，这叫“去好去恶，群臣见素”，君主只要不暴露出自己的爱憎，群臣 就会显露出本来面目，谁是什么样都被君主看得一清二楚，这样一来，君主当然就不会受到蒙蔽了。其次将权力下放到制度、流程中去，管理者可以更好的摆脱一些琐碎事务的缠身，使自身有着更多的精力来思考企业未来的发展、业务发展等干什么或怎么干的问题，以及企业整体的发展决策等问题了。当然，仅仅依靠流程制度还是完全不够的，有人钻制度的空子在企业中也是常见的现象，在这里就涉及到另一个更高明的话题：“文化”。从意识形态上来说：“企业文化就是一种对人性的建设行为，是
“抑恶扬善”的一种组织行为与活动，他是为企业发展所服务的，具有鲜明的指向性”。但人往往是双面性的，既有着天使善良、友爱、团结、互助“善”的一面，又有着魔鬼自私、贪婪、丑陋、霸道“恶”的一面。如果不对人性中“恶”加以抑制的话，就会影响到组织的发展和企业的发展。 图：天使与魔鬼
基于这样的需求，就会要求企业通过文化的建设来抑制人性中的“恶”，以加快企业目标、组织成员共同目标的实现。如：很多大型的企业“万达、阿里巴巴”之所以在企业内部设立审计部、监察部等职能部门，以及通过举办一些廉洁大会来增强企业自身的文化建设，其目的就是为抑制人性中的贪婪，减少企业内部腐败和对制度的“钻空子”，从而实现真正意义上的“法治管理和文化管理”。其次根据科特勒《科学管理》的基本原理来看，现代管理的最基本职能就是决策，只有将管理做到有效并充分调动员工积极性的同时，管理者才能更好从繁琐的事务中抽身出来开展决策中。从这个角度来说，制度流程和体系建设，除了尽量减少沟通协调成本外，也让管理者把重要精力腾出来做“决策”以实现管理为战略服务，为经营服务的目的。06-重新定义管理：总经理实践 其实在很多小公司是否都很常见呢？在没有制度机制和流程之前，老板主要靠“眼睛去盯”，关键岗位招人要找信得过的“亲信”做自己的眼睛，这个人得很会协调沟通处理关系（得会“盯”人），老板每天要花很多时间去处理各种“琐事”，因为“不放心”啊。老板也因此显得很忙。但是，基于重新定义的“管理”，如果老板一开始就订好了“关键的制度流程和机制”，那么后面就会少一些这些忙乱。如果再开新店招人或培养人的话，也很容易招到人了，不需要有很高的“人际处理能力”，至于“业务能力”，通过培训可以轻松解决。 老板就有更多的精力来思考：生意这两年似乎不太好，是否转型做其他呢？或者看人家是怎么做的？为什么**品牌这两年增加迅速，业务增长强劲呢？如果没有机制，靠人管人，管理就变成一个很复杂和繁琐的事情了，这也是很多小公司面临的情况。而这个我们也可以通过实际的案例来展示重新定义管理后所带给企业的实际价值。我有一个朋友，多年来一直做咨询，最近几年沉浸于“战略咨询”，一个人通过看书→实践→思考探索实效战略咨询（也颇有成效）。但没有任何做甲方总经理的经验，也绝对不是那种“协调沟通”的高手，去企业面试一些相关岗位都还要被“鄙视”（因没有甲方经验），去年被迫空降去甲方公司（一个传统“人”治的小公司）当了一段时间总经理，结果却“惊艳”到了我。当时，他去的时候面临的是什么样的环境呢？董事长采用人治管理的，上海管理中心基本上属于那种乱的一塌糊涂的那种，组织架构不健全，团队建设也缺乏基本的凝练力，工作的开展基于出在一个零的状态下。 所以我这个朋友去这家公司干第一件事情就是确定了管理主张，建立以法治管理为核心的管理体系。深化完善公司的内部管理机制、流程和制度，仅一个月多月就把内部理顺了，同时通过文化建设使团队的凝聚力也有质的提升。 而我的这个朋友也因为这一整套的操作，将原本复杂的管理变为简单的日常工作，每天也不必为一些鸡毛蒜皮的事情去做裁判官，去做救火队长，让自己有更多的精力开展经营思考与战略决策工作。 仅三个月时间我朋友在这个公司就取得了非凡的业绩成果，其中帮助旗下视频公司一月内实现销售回款3500万元，一个月时间创造了集团旗下酒业公司半年的销售收入。 帮助酒店公司开展财务预算管理，仅二个月的时间就实现帮助酒店降本500万，使旗下集团酒店盈利水平有了大幅提升。 然而在仔细分析他的所有成绩之中，却又发现所产生的成绩又皆在在“情理”之中——因为他只不过是践行了“重新定义管理”的理念。
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