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把简单的工作，做的不简单。 ---李十玥    对于想在职场中，做好人才培养的管理者，我建议你首先要学会去提高一群人的组织能力。 那要如何提高一群人的组织能力呢？我认为有三点很重要的因素，就是愿不愿意和能不能做以及许不许做。  在零售管理模式中，第一个重要的东西，叫做愿不愿意做。  当我们解决了愿不愿意做的问题后，接下来就是能不能做的问题。 什么意思？ 这个就涉及到从意识层面进化到能力层面的问题了，我们都知道市场战略往往决定了组织结构，而市场战略，代表了我们对外部经营环境的思考。 在当下的外部环境下，对下属的能力要求是多元化的，不再是单一的。 什么意思？我以店铺举例说明。 比如一个顾客在店铺购买商品以后，在以前可能这单就结束了，但是在当下市场环境下，往往这才是服务的开始。 是指在顾客购买商品后，店铺要给顾客发送感恩信息、洗涤保养、穿搭、情感链接等针对性的个性化服务。 因为只有这样做，才有可能会产生黏性，让顾客愿意和能够重复回购或者是转介绍。 但是，在做这些事项的过程中，下属的能力能不能做到和做好这些业务动作的执行，就是需要去重点思考的了。 而这些就是需要管理者通过评估后，进行针对性的带教、辅导、面谈等等方式来进行解决并以此来提高下属的专业水准了。 当然，还有一点很关键就是管理者辅导过程中，有效动作至关重要。 为什么这么说？ 比如一个下属她的开单能力比较弱，那作为管理者，你首先就要知道她到底是在哪个环节导致的开单差，是迎宾、非销、推荐、试穿，还是成交环节导致的开单差。 因为，只有我们真正地了解本质问题，才能真正地解决问题。 其次，作为一个管理者，要辅导和带教下属，就要学会针对下属不同能力进行不同方式的运用和导入。 在辅导和带教下属之前，还要明确一点，被辅导者是否有有意愿。 辅导和带教下属，管理者可以用我做你看、我说你听、你做我看、你说我听这四个辅导形式进行。 这四个辅导形式，无论是采取哪种，都要进行总结和反馈。 也就是要把下属做的好点进行提炼和总结，并表扬下属，表扬可以激发下属内在驱动力，增加信心，激发积极的状态。 还要把下属做的不好的点进行总结和反馈，在这个过程里面要围绕帮助下属成长为目标进行总结和反馈。 最后，诊断性进行辅导以及改善动作的制定并且还要去营造执行环境和跟进下属业务动作的执行。  建立氛围和机制，让团队高效做事。 当下属愿意做，并且有能力去做时，下一步要解决的就是许不许做的问题了。 当下属愿意去做，没有能力去做的时候，就要通过辅导和带教的方式给到下属足够的岗位胜任能力。 那许不许做的问题是什么意思呢？ 也就是指环境和机制，是否允许下属去做，因为只有当环境和制度允许时，下属才会全力以赴的去做。 如果环境和机制不允许时，作为管理者就要去营造和建立这种氛围和机制。 许不许做，是决定团队氛围的关键要素。 我们要知道好的团队氛围，销售业绩一般不会差，而消极的团队氛围，销售业绩一般不会好。 所以，管理者要建立一种机制，就是要让有能力的下属不断创造高价值，以及要让绩差的下属不断提升个人专业能力，并且还能够让不改变混日子的下属末位淘汰或者是改变。 以上这些都离不开激励机制的导入。 给有能力的下属，制定高目标并进行高要求。 给能力中间的一部分人，进行辅导和带教。 给能力差的下属，进行末位淘汰，店铺通过动态的淘汰还可以不断激发下属的潜能，并且还能让团队充满比学赶帮超的氛围。 所以，想要提高一群人的能力，就要做到精细化管理。  每件事情推动时，先解决思想的问题，在解决能力的问题，最后是解决政策和制度的问题 初级管理者的工作能力有三件事情很重要。 第一件事情，就是会招聘人、教人、开除人。 第二件事情，就是团队建设。 第三件事情，就是结果导向，学会拿结果，比如数据怎么做，过程怎么做，结果的方法路径怎么做。 |
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