如何精准招聘：找对的人，而不是像的人

真正的招聘，始于对业务的深刻理解，终于候选人在公司发挥了充分的价值。

来源：百森智投（ID：gh_a486cdc7aed0）

未来十年有很多不确定性的因素，乐观的来看，有危也就有机，一场危机来临时，如果我们能把握机会，就能找到突破转折之路。企业如果要把握一种确定性，那就是优秀人才。我们看到有很多因行业结构性优化而离职的职场人，以及毕业待业的大学生，我们如何才能找到对的人呢？

所以精准招聘也就至关重要。真正的招聘，始于对业务的深刻理解，终于候选人在公司发挥了充分的价值。精准招聘的全链条有三个关键阶段。

第一个阶段：需求澄清

越是纷繁复杂的环境，越是需要明确我们到底在找什么样的人。这个阶段核心的问题是招聘要解决什么问题？业务需要获取什么样的关键能力？

招聘需求的提出，并不一定是缺人，也有可能是缺能力。比如我们经常看到一个组织增长乏力，那马上制定激励方案，刺激大家完成销售目标就可以解决问题吗？并非如此，必须去继续提问，增长乏力是因为渠道能力不足没法把产品铺出去？还是产品力不足导致客户不买单呢？前者需要从深挖渠道着手，而后者则需要提升产品本身的竞争力。

事实上，很多时候增长问题并非是销售的原因，而是产品力的缺失。经济从短缺经济过渡到过剩经济的时代，只有极致产品才能真正的打动客户。从这个角度出发，要解决销售规模性增长的业务问题，招聘需求就应该是招募优秀的产品经理，优质的产品才是销售持续增长的保证。

所以招聘必须回到根本，我们的目标应该是“把业务需求正确解读成招聘需求”，公司亟需的能力是什么？这个问题搞不明白，后面的行为都是浪费。因为招聘的本质是解决能力不足的问题，而不是人头不够的问题。

一个好的HRD的标准是什么？他/她要有业务思维，能解读什么人是组织需要的。我们跟行业高水平差距在哪儿？业务突破的根本是我们进不来人？还是产品无法达到客户需要？还是转化率太低？这就是人力资源与业务结合所必需的洞察。

第二个阶段：甄选吸引

第二阶段的关键问题是如何选择最佳候选人，并使其接受offer。假如第一阶段我们已经定位清晰了到底需要什么样的人，比如一个优秀的产品经理。那么本阶段最重要的问题就是“什么样的人才是优秀的产品经理？如何才能开发出一个好产品？”。

这样的优秀人才可能有两种来源：

第一种可能：他/她已经在别的公司的类似业务上成功过，我们想让其来重新做一次。通常情况下，他们的下一步是到更大的平台或者自立门户去实现更大的梦想。所以需要解决一个问题：人家已经做到这一步了凭什么再来你这儿呢？无数老板想找乔布斯一样的产品经理，可是这样的人可能你连给他打工都没机会，更何谈吸引？

第二种可能：我们从尚未成功的人才中去发掘。这里面的难点就是凭什么相信这样的人可以开发出好产品？识别最佳候选人就需要分清一个人曾经做成功了某件事到底是什么原因？是因为组织能力还是个人能力。这里面有四种类型，强组织的强人，强组织的弱人，弱组织的强人和弱组织的弱人。如果是找到了强组织里的强人，那当然重新做出成绩的概率很高，但是如果发现的是强组织的弱人，脱离了原先的强大组织，很难实现再次的成功，这也就是很多时候空降高管屡屡失利的原因。

如果很幸运遇到了合适最佳候选人，就要想方设法让他/她进入组织。这里的难点就是“如何平衡候选人价值和offer”。一个关键问题，如何衡量工资的高低？

从成本的角度去看待人才，候选人要价1万，你就想能不能砍到8千？甚至很多管理者还会很骄傲的说员工是降薪进来的。但是从投资的角度看人才，5千的工资，候选人只创造了3千的价值，那一定是赔了；5万的工资，候选人创造了50万的价值，那当然是赚了。

所以在谈薪酬的时候，要从投资的角度，而不是成本的眼光去看待人才。衡量工资高低与否，不在于绝对值的大小，关键是投入产出比。公司要的是正确的人，而不是接受薪酬框架的人。HR必须能够洞察人才的价值从而定义人才的价格。

第三个阶段：上岗辅导

人才接受offer后，并非招聘的终点。我们需要帮助其在试用期内融于组织并且发挥积极作用，保证绩效输出最大化。只有这样才能验证招聘的精准。

新人进入公司，从第一个月定目标，到第二个月看执行情况并进行调整，第三个月看调整的情况。这三个月是公司高度关注的三个月，也是员工衡量企业是否合适自己的关键时间。如果候选人三个月试用期内无法达到预期，那就说明招聘得推倒重来，一个错误的候选人是对组织极大地消耗。

总结一下：招聘全链条必须关注：招什么人？什么是对的人？如何让其输出最大价值。基于这三个问题，我们必须围绕什么是最佳候选人进行，我们试着从一张人才地图去解读从业务到人才的这个过程。

这张人才地图是基于445人才评估模型（通过胜任度和潜力这两个维度去做人才盘点）得出的某企业的人才结构全景图。一眼看过去，这张图就像围棋一样，排兵布阵非常清晰。黑色部分非常扎眼，属于非人才，胜任度和潜力群不达标，在一个组织中这部分人需要逐步去调整，因为无法发挥特别大的价值。绿色的人是岗位胜任度高，并且潜力还不错的人才，属于未来需要重点发展和提拔的人才。黄色的人胜任度暂时不达标，但是发展潜力还不错，所以要给其机会助其成长。

图中总监层3个绿色，5个黑色，其余全是黄色，看完后我们心里有些担忧，因为总监层偏弱：大部分不胜任。那我们应该怎么办呢？

首先考虑，黑色的职位能不能补位，然后才能把黑色的不胜任的替换掉。

那下一个问题：从哪里补位呢？需要外部招聘吗？

别着急，往下看一层，你会发现经理层有好多绿色的，这意味着如果一年的时间可以把这些绿色的人员逐步提拔到总监层，就可以从内部市场去解决总监级干部的缺失。

所以结论是：暂时不用开启外部招聘，内部市场有足够的人才可以提拔。

当然，这里面有个前提，经理层人才需要充足，所以经理层的下一级（主管层）也要补位到经理层的黑色部分。

这个例子告诉我们：表面上看上去总监层人才的不足，解决方案其实可以从经理层的下一层（主管层）向经理层输出人才，以此保证总监层人才的充足。这样一系列的人才难题也就解决了。

有了这张地图，我们就一目了然的看到每个层级的胜任情况。人才是一个长期的过程，手里有这样的地图，才能逐步的去解决问题。很多企业都说自己缺人，但是缺人的问题不是一天两天积累起来的，兵马未行，粮草先动。人才的发展是最慢的没办法，不可能通过短期的方式解决。所以我们必须静水潜流，提早准备。提前选人，3-5年后能派上用途的人才现在就必须选进来。只有对人才进行超前投资，才能解决连年发展缓慢，无人可用的现状。

当然在其中大家要意识到缺人是好企业的必然状态。什么时候可以不缺人呢？可能只有公司走下坡路的时候。好公司只会一直缺人，所以对抗好公司缺人的现状，只能说提前布局人才储备。

找对的人，而不是像的人

企业在任何发展阶段，对优秀人才的渴求都十分强烈，人才引进工作一直是企业人力资源部门的核心工程，招聘作为人才选育用留的第一个环节，选是重点，面试更是关键，对于面试质量的有效提升， 有一个很大的误区很多管理者认为“面试就是在选自己认为像的人，也就是选自己的影子。”

一流的人选超一流，二流的人选三流，三流的人一定选不入流，只有把握面试官挑选的标准和原则，才能最大程度保证面试的质量。

关于面试官的培养，企业需要建立一个严格的管理认证体系，让那些具备面试能力的人获得高效识别优质人才与潜力股的技能，以下几个核心要点：

第一，企业要建立严格的用人标准；

第二，面试官要掌握用人标准；

第三，面试官要准确地用面试方法挖掘出应聘者的事实，并快速判定出他是否是符合未来成功的标准。

其中在用人标准的制定上尤其关键，必须与组织基因相匹配。所谓的组织基因就是企业从过去创业到现在，组织中获得成功的人群具有的共性，基于组织基因的人才画像，不仅可以作为未来成功人群特质的参考，更能让企业成功的延续与放大得到更多的保障，从而实现战略与人才成长的同步与进阶。

总之，精准招聘的核心是找对的人，而不是像的人。作为管理者，一定要清楚地定义人才标准，并且把握招聘的全流程，才能实现精准招聘。