 为什么大多数企业短命？解决方案是什么？能不能把企业运营要务具象为一个思维框架？在框架的背后如何有效提升管理者的领导力... ... 针对以上问题，《组织的力量：增长的隐性曲线》这本书都为我们提供了完美的答案。 本书的作者是张丽俊。创业酵母创始人、酵母咨询创始人、知名组织创新专家、阿里巴巴集团前组织发展专家。2014年创办创业酵母，以陪伴与成就商业新领袖为使命，为200余家上市企业、近20家独角兽企业等累计5000多家各行业领先企业提供了教育与咨询服务。同时，担任飞鹤乳业、双胞胎集团、益丰大药房等大型企业集团的战略及组织发展顾问。 大家有兴趣的话可以去抖音、哔哩哔哩等平台去寻找了解更多她的管理类课程，可谓拳拳到肉、干货满满。  今天我想试着为大家拆解《组织的力量：增长的隐性曲线》书中我认为启发最大的几方面内容，以供大家分享与交流。 全书共分为六章内容：
全书一共11万字，我想归纳为6个核心问题（约1万字）来为大家进行重点解读。
下面让我们来一一解答，一家之言，仅供参考。 1、企业为什么会短命？核心解决路径是什么？ 这里涉及3个概念与1条核心路径。 概念1：三浪叠加（来自曾鸣教授）。  简单说就是现在是一个家门口小卖铺、苏宁类线下+线上双卖场模式、京东天猫智能线上平台三种销售形式并存的时代。在这个大背景下，企业将变得更加焦虑而无所适从。 概念2：UVCA——乌卡时代。 UVCA，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写。四个单词分别是易变不稳定、不确定、复杂和模糊的意思。乌卡时代是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。大到全球疫情、国际政治与经济形势、科技聚变；小到消费需求变化、区域竞争局势以及企业自身等等，可能唯一不变的就是变化本身了。这搁谁也得焦虑呀。 概念3：未来商业的终极模式。 理论上，未来的商业终极模式应该是这样的：企业可以根据消费者的需求来定制化生产，并且能够直接触达消费者。但这太难了！所以现在的我们更容易实现的模式是什么呢？那就是C to S（服务平台）to B。就是说消费者通过中间服务平台来采购产品，随着整个C to S to B的进程大大加速，中间商会越来越少，交易流程会越来越简化，越来越高效。 现在已经有越来越多的企业开始在现有销售场景下，借助抖音、快手等平台搭建企业私域流量了。而更为领先的行业领头企业已经开始尝试用数字化真正打通传统线下直销体系，构建经销商体系和全网营销体系，甚至开始向“产业中台”领域探索，由“做企业”到服务“行业生态”。 那么，到底导致企业短命的原因是什么呢？一言以蔽之就是：组织不能应天时行，以迎合商业环境发展的非连续性。  《易经》中的“泰卦”之所以好，就是因为它“内健外顺”，即内部能够保持自强不息，同时还能够顺应外部的环境变化趋势。反观商业世界，在每次商业变迁的背后，被淘汰的也大都是那些原有业务系统、人才结构与组织管理机制不能快速适应新环境、新业务的发展需要，进而逐步走向了灭亡。 那么核心路径是什么呢？夯实基础业务，并开辟第二曲线。 查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。 这里的第二曲线包括两对概念和三个前提条件： 第一对概念是：大创新VS小创新。 第一层是“大创新”。从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线； 第二层是“小创新”。同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。 第二对概念是：线性增长VS指数级增长。 线性增长，即“加法式增长”。 比如，销售驱动型企业的增长通常是线性的，增加1名销售，增加100万元业绩，增加10名销售增加1000万元业绩，以此类推。像这种依靠人数的增加而增加相应销售额的增长模式，我们可以称之为线性增长。 指数型增长，即“百分比增长”。 与线性增长不同，它依靠的不是数的累加，它是飞跃式增长。比如，通过技术的革新或者商业模式的创新，为企业带来新的增长点，从而实现高速的指数型增长。 对比线性增长和指数型增长，不难发现，我们所追求的最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长”。 能够跨越非连续性鸿沟的企业它需要具备的三个条件： 一是看到了真正的风口，发现了可以持续很多年的刚需，并抓住这一波浪潮的机会； 二是组织创新能力很强，并且可以随着业务的发展不断迭代和进化； 三是时机很重要。查尔斯·汉迪：“在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。” 总之，为什么大多数企业无法实现基业长青？ 就是因为组织发展的连续性无法适合商业世界发展的非连续性。解决方案就是：夯实基础业务，并在第一曲线达到巅峰之前开辟第二曲线。进而追求指数级增长。而想要实现这一目标的前提就是：能够洞见未来的趋势，能够让组织敏捷地扑上去，能够进行持续的自我进化。  2、第二曲线的背后是什么？如何切实提升组织能力？ 这道问题里一共涉及两对概念和打造隐性曲线的三要素、四原则与两个案例。 首先我们来看第二曲线的背后是什么？ 概念1、第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的。  显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。 隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。 大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。 概念2：好的增长源于组织而非资本。 市场上主流的增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模的扩张；另一种是凭借组织的力量获得持续的增长。前者看似增长很快，实际却很慢；后者看似增长很慢，实际却更快。 所谓“快就是慢”的增长，简单来说就是首先找到可复制的业务，然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和提高市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。这种增长更多依靠外部资本的推动，而忽视组织内生的力量，相对而言比较脆弱。 那什么又是“慢就是快”的增长路径？就是说在业务发展到一定规模之后，企业不要急于快速扩张，而要把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确的事情上。企业家要一手抓业务，一手抓团队，同时还要维持好现金流的运转。最终凭借扎实的核心竞争力实现“剩者为王”。 永远坚持做正确且有长期价值的事情，发展组织的力量，再借资本的力量来助力企业的腾飞，你的企业会更加容易成为行业领袖。比如：洽洽、飞鹤与亚马逊，有兴趣的可以仔细看一下书中这三个经典案例。 那么，隐性曲线的核心要素都有哪些呢？ 持续增长源于业务系统与组织系统。一切组织发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。 理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。 隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。  同时，打造隐性曲线还需要遵循以下四项基本原则： 一是“天晴时修屋顶”。 组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。 二是“开着飞机换引擎”。 如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。 三是文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障。 很多管理者在进行组织建设的时候，往往会先从比较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。作者建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。 四是组织创新是一把手工程。 隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。这就是我常说的“组织创新是CEO的第一工程”。 最后，书中用大量详实的文字讲述了阿里巴巴与微软两个经典案例，非常推荐一读。  阿里巴巴能够完成持续的业务变革，关键在于它明白“天晴时修屋顶”的道理。如果我们仔细分析阿里巴巴显性曲线和隐性曲线的发展轨迹，就会发现组织层面的变革总是先于业务变革。也就是说，阿里巴巴总是会在业务变革之前，就将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态。从创立至今，20多年来，阿里巴巴一直在不断地完善组织，强化文化，打造自己的隐性曲线，才让业务的持续飞跃得以实现。  在纳德拉时代，微软文化由固定型思维转变为成长型思维。纳德拉的“执政”思想包含三个方面。第一，以用户为核心。与客户交流时，一定要注意倾听，要以一个初学者的心态向客户学习。第二，多元化思维和包容性。不仅仅要倾听，还要尽可能地让其他人参与进来，让他们也来表达自己的想法。第三，一个微软。一个微软就是一个公司，一个公司就是一个整体，不要各自为政。这三个“执政”思想为微软文化变革与业务变革奠定了坚实的基础。 总之，开辟第二曲线表面是业务创新，本质上却是要保持组织隐性增长曲线的不断主动变革。在创建第二曲线的过程中，显性曲线的成功不可复制，唯有隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子。 当然，每个企业都需要遵循生命周期理论，企业在不同生命阶段有着不同时期的典型问题。对这部分内容有兴趣的读者可以看原书第3章内容，去详细了解企业在不同生命周期背景下的战略重心都分别应该在哪里。  比如“初创期”重点在于活下去才是硬道理（问题是如何招募合伙人？）；在快速成长期要学会在混乱中建体系（问题是如何搭建管理体系，以避免系统性风险？）；成熟期的重点是要在痛苦中主动变革（问题是如何成功实现变革转型？）；大多数企业都在初创期、快速成长期和成熟期三个阶段内循环成长。而鼎盛期下企业的问题则是如何跨界与共生（问题是如何建立生态型组织？激活组织活力？）。本文就不再一一赘述了。 3、如何解决组织的四大断裂问题？进而实现上下同欲者胜。 据作者研究发现，超过95%的公司在管理中都存在着四大断裂。即：个人梦想与组织使命的断裂、事与人的断裂、局部与整体的断裂、现在与未来的断裂。那么，我们应该如何去解决这些问题，并进而实现上下同欲者胜呢？  第一、个人梦想与组织使命的断裂。 所谓个人梦想与组织使命的断裂，简单来说，就是员工“想要的”和企业“想要的”不一致。老板和员工在目标上、行动上始终无法达到“上下同欲者胜”的状态。 一个优秀管理者最重要的职责应该是什么？是“把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的目标”，使个人和组织共同发展。管理者是连接组织和个人最重要的载体和桥梁，不能仅仅是传声筒，要把组织“想要的”转化为自己“想要的”，再传递给每个人，这才是管理真正行之有效的前提。 第二、事与人的断裂。 这里有两个维度的表现：一是业务管理者维度，业务管理者只关注业务或业绩指标，而忽视了团队成长；二是人力资源管理者维度，人力资源管理者只关注人或组织，而忽视了业务的需求，缺乏对业务的深刻理解。 有的业务管理者只关注事不关注人，比如他们总是会问，这个月完成了多少业绩，签了多少客户，上线了多少新产品，却忽略了在业务增长的背后，整个团队有没有接班人、储备干部、长期培养计划，更没有关心现阶段团队的文化氛围好不好，团队成员是否开心。这是病，得治！ 管理任何一个团队和组织都需要“雌雄同体”——既懂业务又懂组织。一个好的业务管理者首先应该是一个人力资源管理者，因为所有的业务目标和方法策略都是通过人来实现的。而人力资源管理者也要更贴近业务，优秀HR的第一条标准就是要懂业务，从业务出发思考人力资源的工作，让人力资源和业务连接起来，而不是各做各的，这样才能防止事与人的断裂。 第三、局部与整体的断裂。 指的是集团与子公司之间、公司与部门之间以及部门与部门协同时目标不一致。局部与整体的断裂通常存在以下几种表现形式。 价值观不落地：贴在墙上的价值观无法走进员工心里。 战略目标不一致：各部门目标与公司目标不统一。 部门间协同不顺畅：各部门只关注自己的利益。 最近OKR（目标与关键成果管理法）与“飞书App”被各大企业炒得沸沸扬扬，个人亲测确实有效，建议大家可以尝试一下。 第四、现在与未来的断裂。 所谓现在与未来的断裂，指的是管理者只关注眼下而忽视未来，只关注短期而忽视长期，不主动去思考和谋划未来，甚至为了当下的利益放弃长期看来有价值的事情。现在与未来的断裂主要表现在两个方面：一是在战略方向的选择上，二是在人才的培养和任用上。 总而言之，无论是战略方面还是人才方面所出现的现在与未来的断裂，都需要通过面向未来的设计来解决。而面向未来的设计，最重要的内容就是提前培育组织，让企业自身的组织能力能够承载未来业务方向的转变。 所以，管理者面对以上问题，需要切身承担起四项重要的管理职责： 建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。 建立事（业绩）与人的连接，透过事关注人（团队）。人力资源管理者亦同。 建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考。 建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情。 而针对这四个断裂的共同解决方案我建议是：平衡计分卡、OKR、飞书周报与目标看板。 最后，让我们引用阿里巴巴对高管的一条要求作为这个问题的结尾：“管理者要能提出超越数字的愿景和使命，唤起整个组织的激情，建设团队对于公司整体使命的认同感，使之为公司和个人的共同目标而奋斗！” 4、什么是酵母天地图？核心内容是什么？ 在这里我们需要弄清一张图三层逻辑、回答三道题与理解三个系统。 首先，什么是酵母天地图？ 头部系统是企业的“天眼”，也就是我们常说的使命、愿景、价值观，这部分内容反映的是企业未来发展的高度。只有具备了使命、愿景、价值观，一家企业才有了灵魂，从而才衍生出了与之相适应的战略和目标、架构和人才。 从头部向下衍生出腰部的支撑系统，在腰部开始分化出业务、组织、资本三大模块，使命、愿景驱动业务战略的产生，战略的变化又引发了组织架构和财务资本的迭代和发展。至此，从无形到有形，一家企业的架构基本成型。 腰部起着支撑整个企业营运系统的作用，就好比一栋建筑物的四梁八柱，腰部是否强壮决定了企业系统结构的稳定性。腰部同时也起着上下联结的作用，向上承载企业的使命、愿景，向下又衍生出了腿部。 腿部的执行系统是企业的“地基”，决定了企业当下每一步走得是否扎实。人才的选用育留、业务目标的落地执行、业务营运的保障机制、财务的风控与合规等都是一家企业腿部力量的体现，腿部的执行系统越强大，企业的底盘就越稳健。 我们需要深入理解天地图的三层逻辑。 第一，头、腰、腿一脉相承，一生二，二生三，三生万物。使命、愿景生出业务战略，战略推导出目标，建立目标落地的保障体系，全都是一脉相承的；在天地图中，业务、组织、财务与资本并不是孤立存在的，而是彼此紧密相连的一个有机整体，牵一发而动全身。因此，在解决企业的某个问题时，不能只片面地从局部看问题，而应该从全局追根溯源，探究问题的本质。 第二，双轮驱动。这套系统的高效运转，驱动力来自两个方向，一是自上而下的使命、愿景驱动，二是自下而上的用户驱动，共同推动企业的发展和进化，作者称之为“双轮驱动”。用户驱动，包括外部客户和内部员工驱动。实现外部客户价值是企业存在的意义，这是一条自下而上的驱动路径。 第三，关键连接点。仔细观察天地图，你会发现三大系统在腰部和腿部之间，分别有一个连接点，它们起到的是承上启下的连接作用。比如，业务营运系统里的营运目标，就是重要的连接点。再比如，组织保障系统里的核心人才盘点，也是承上启下的重要连接点。 其次，在使命、愿景、价值观层面我们需要回答好这样三层问题： 使命：我们存在的意义（社会价值）是什么？我们为什么要办这家企业？为什么是我来做这件事情？我做这件事情跟其他人做有什么不一样。 愿景：五到十年后，我们想成为一家什么样的公司。 价值观：我们的信仰是什么？做事的核心原则有哪些？哪些需传承哪些要革新？ 使命、愿景、价值观能量巨大，需要我们高度重视，而不能流于形式： 第一，使命一定要远大，它决定了我们存在的意义和价值，是我们一辈子为之奋斗的事情，因为有了使命，无论遇到多少艰难险阻都不会放弃。 第二，愿景一般十年一变，它决定了我们要成为一家什么样的企业，指引着企业的发展。随着企业进入不同的发展阶段，要树立不同的愿景，一般来说，每隔十年需要重塑一次愿景。 第三，价值观需要不断迭代，要具备发展性，业务变化很快，原生的价值观要不断更新迭代，才能充分适应新业务的发展。 最后，我们需要理解“酵母天地图”的三个核心系统。 第一、业务营运系统。主要包括：战略与子战略、营运目标、目标落地执行体系。 战略。用最朴素的话说，就是Do the right thing（做正确的事），换言之，战略是一种选择和取舍，做什么和不做什么。战略与使命、愿景是一脉相承的关系，战略的源点基于企业的使命、愿景和客户价值，然后去做外部研究（可做）和内部分析（能做），在中间找交集，找到足够宽的赛道。基于战略选择，设计商业模式和商业产品，要足够专注和聚焦，把生产、制造、营销、品牌等各条线的协同效率发挥到极致。 业务系统有以下两个关键点。 第一，业务要一竿子插到底，也就是说从使命、愿景开始导出企业的战略，战略分解到各业务板块子战略，再拆解出一年的营运目标，最后为保障战略落地和目标执行，必须要有业务追踪系统和业务中台系统，从上至下一脉相承，一竿子插到底。如果业务插不到底，抓得不够细，那么目标定出来就结束了。没有过程的追踪和中台的保障，战略往往无法落地，目标自然也无法实现。 第二，兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂。愿景管十年，是长期目标；战略管三年，是中期目标；营运目标管一年，是短期目标。管理者既要仰望星空，有长期的视野和布局，也要脚踏实地，能踏踏实实地完成每个阶段目标。 第二、组织保障系统。由组织架构、核心人才盘点和人力资源体系构成。 组织架构。通俗的说法，就是排兵布阵。战略决定你要做什么、不做什么，而组织架构设计则决定了哪些角色是执行战略的关键人物。真正好的组织架构，是根据公司业务的战略规划设计的，且在业务战略进行调整的同时，组织架构相应地也会随之变化。战略变，架构调。 核心人才盘点。人才是企业最重要的核心资产，企业需要不定期地对核心人才进行盘点和调整，把合适的人放在合适的位置上，让人才流动起来，我称之为“盘活水”。人才盘点应当基于岗位的胜任力来展开，并且一定要关注业务发展的趋势和未来人才的布局。 人力资源体系。从天地图中可以发现，人力资源工作从来都不是孤立存在的，而是由业务衍生出来的。不从业务出发的人力资源工作，做了也是白做。此部分内容较多，建议阅读原书相关内容。 第三、企业的财务系统也至关重要，它也是由业务衍生出来的。 财务最核心的价值有两条：“加油门”和“踩刹车”。根据业务发展的情况，你要能够判断什么时候应该“加油门”——助力业务，什么时候必须“踩刹车”——防控风险，这是一个财务总监非常优秀的品质。 总结一下本题的主要内容如下： 在明确了企业使命、愿景、价值观后，战略要靠营运目标（基于BSC下的OKR系统）做量化管理，而营运目标又需要两个重要保障：业务追踪体系与业务中台体系。总之两个原则：一竿子插到底与长短兼顾。 达到战略的组织保障由组织架构（战略变架构调）、核心人才盘点（基于当于尤其是未来的盘点与布局）和人力资源体系（制定精准的招聘策略、培养计划、考评计划、激励制度等）构成。其中的工具包括：基于人才画像的招聘、学以致用的培训、高管360度考评与复合型激励手段、三重一大决策机制、干部流动与接班人机制等。 另外，基于业务系统衍生出来的财务系统同样重要。财务最核心的工作就两条：掌握好“加油门”和“踩刹车”的一张一驰之道。 5、领导与管理的区别是什么？如何提升管理者的自我修养？ 第一、领袖与管理者的区别是什么？ 美国前总统理查德·尼克松在他的《领袖们》一书中就指出：“管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。管理代表一个短暂的过程，领袖代表历史的方向。” 第二、管理者的三层阶梯。 初阶-基层管理者，思辨的执行者。此时我们最重要的工作是从一个人单干转变为通过团队拿结果。 中阶-中高层管理者，体系的设计者。此时我们最重要的工作是建立管理体系，系统地解决问题。 高阶-决策层管理者，企业顶层架构的设计者。此时我们要设计公司的商业模式、组织架构和资本规划，引领公司的发展。 每一层管理者的挑战和要求都不相同：初阶见树木，管好自己这摊业务就可以；中阶见森林，不仅要管好自己这摊，还要和平行部门协同，要有全局视角，要系统思考；高阶见世界，不仅有内部视角，还要有外部视角，洞察商业本质，预测行业发展，不仅要实现内部协同，还要实现外部生态跨界协同。这三层是管理者成长的必经之路，每一位管理者的成长与发展，都逃不开这个路径。 第三、优秀管理者的自我修养：业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力。 业务管理能力指：要用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系； 团队管理能力指：要建立团队管理体系，通过团队拿到结果； 自我管理能力指：思维、素养与习惯。其中思维指：营销思维与结构化思维；素养指：以身作则与成为教育家；习惯指：“三个一工程”（此部分内容非常经典，推荐详读原著）。 第四、职业发展阶梯：每日精进的秘诀。 一个人最大的进步来自对日常工作的总结。一个人的成长并不是一定要在课堂上，真正的修炼场其实是在每天的工作中。每天你都会遇到很多棘手的工作问题，而对你价值最大的就是解决这些问题，把本职工作做到最好。借事修人，在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力；借假修真，在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，你通过完成目标练就的能力，以及不断总结得出的经验，对你来说才是真的，这就是精进的秘诀。 学习如何有效果？学习不只是指学到某个知识，真正有效的学习是一个“认知—行为—结果—思维”的螺旋式成长和发展过程。不断知行合一，我们每个人就是在这样的学习中螺旋式成长和发展的。 第五、职业发展的终点：愿有多大，路有多长。 每个人职业发展的终点都不一样，决定我们最终走到哪里的，是我们的愿力。你有多大的愿力，就能成就多大的事业。你的愿力若只为你自己就很小，如果你工作只是为了赚钱，那当你赚到钱时可能就没有动力了；如果你有利他精神，工作是为了帮助身边的人，那你可以做的就很多；当你有更大的社会责任感时，你的职业发展之路就可以走得更远。《易经》亁卦开篇讲：元亨利贞。“元”即一个人的初心与使命也。 6、企业能够基业长青的本质源于什么？ 通读全书，一共讲了三个核心问题： 一是企业如何通过开辟第二曲线（包含显性与隐性双曲线）以求得永生；二是如何用“酵母天地图”来驾驭企业“时乘六龙以御天”；三是一名领导者的自我修养。 就是说企业如果想基业长青，只有一个办法，那就是要：通过创造性破坏，跨越到第二曲线。在熊彼特看来，创新是一种“革命性”变化，只有将“马车经济”变为“火车经济”，才能带来经济的本质性增长。而本书进一步把第二曲线细化为显性与隐性的双曲线，为最终实现产品跨越提供了有力的组织能力保障，可谓善莫大焉矣。 全文至此，我不由得想再深入思考一个问题，那就是：企业能够最终实现基业长青的本质原因到底源于什么？在《华与华方法》一书中给出了明确的答案： 企业存在的理由是为社会解决问题，问题越大企业的市值越高。企业战略是企业为解决某个社会问题而制定的一套业务组合，借以保障该社会问题得到有效解决。何谓基业长青？就是你在为社会承担某一方面的重大责任上，始终保持无可替代的地位，始终领先，始终高效率，始终为客户所信赖，社会始终离不开你，你就基业长青了。 答案，就是那么简单，而又是那么的高不可攀。 易中天在《中国人的智慧》一书中这样写到： 《易经》六十四卦，从天地（乾坤）出发，一路走来，历尽沧桑，转到第六十三卦“既济”，哈，成了！但它是六十三卦！还有一卦。那六十四卦是什么呢？“未济”，嘿，还没成！没成怎么办？重新开始，再来一遍。这就是《易经》卦序非常高明的地方——最后一卦绝不是成功。成功就完了！到了顶峰，就走下坡路了！必须再给你一个“未济”才行。 而这真可谓是对“第二曲线”原理的最佳诠释。 而无论是显性曲线也好，隐性曲线也好，最终拼的是什么？是企业家“创新创业、自以为非”的持续进化与自我变革精神！ 所以最后，我想以本书开篇彭永东（贝壳找房董事长）的一句话做为本文的结语，并与大家共勉： 组织是一个生命体，在其自身成长迭代的过程中，一方面对外创造价值，同时从外部获得能量；另一方面在内部进行有序建构，同时进行无序解构。这些内外变化的核心目标只有一个：生生不息。推荐张丽俊的这本《组织的力量》，相信你能从中获得有益的启发。 |
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