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春兰空调覆灭史

 赶潮老兵 2022-09-24 发表于福建

2000年,通用电气总部迎来了一支中国企业家观摩团。

这支观摩团来头不小,时任中远集团总裁、中海油总裁都在团内,此外,还有海尔掌门人张瑞敏,以及春兰董事局主席陶建幸。

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而对陶建幸来说,这次通用之行的意义,比其他人特殊。通用电气,就是他心目中春兰该有的模样。

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陶建幸

在90年代,春兰被誉为中国空调之王。除了空调业务,春兰还是一家在多元化经营上走得很远的公司。

从空调到汽车,从显示面板到半导体,春兰的业务范围之广远超同行。多元化也是它和通用电气最相似的地方。陶建幸自己也相信,春兰必然能成为「中国的通用电气」。

但世事难料。就在他造访通用的同一年,春兰旗下摩托车、动力制造、洗涤机械等业务全线亏损。此后不仅各大业务每况愈下,空调业务市占率也逐年走低。

2008年,春兰被上交所停牌。

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现如今,春兰的空调早已消失在市场之中,公司维持运营的业务也早已变成了房地产。

这里是IC实验室和中国传媒大学中国广告博物馆合作的「胜负手」系列。第三期的「胜负手」,我们来聊聊曾经的中国空调之王——春兰。

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1954年,江苏泰州三名打铁匠创办了公私合营的「五四铁器合作社」,此后经历所有制改革,几度合并和调整,泰州冷气设备厂,也就是春兰的前身。

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在长期发展中,这家工厂也有过自己的高光时刻。比如早在1973年,独立研制出了窗式空调「雪松」。

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窗式空调

1982年,商标法刚出台时,冷气设备厂抢先注册了「春兰牌」商标,品牌意识算是非常超前的了。

但到了80年代中期,春兰已经处于困境之中。

不仅空调产量在全国同行业排在倒数第二,企业规模在全国21家制冷器企业里也只有倒数第三,净资产仅有465万元,企业更是陷入亏损状态。

直到1985年,陶建幸的上任。

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用「少年得志」来形容陶建幸,一点都不过分。他毕业于南京大学数学系。来到泰州当厂长时,才只有32岁。

新官上任,自然是要烧几把火的。

春兰的第一招胜负手,就是砍产品线,扶正空调。

当时厂里有四大系列,40多种产品,却没有一款拳头产品。

在陶建幸看来,「穷生一窝,不如富养一子」,在他的主导下,30多种产品直接从生产车间里消失,取而代之的是集中力量做主营业务,在空调品类上发力。

这个决定自然不是拍脑袋做出来的。为了摸清行情,陶建幸花了几个月深入调查市场,了解竞争对手,研究自家企业的优势。

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他发现,市面上的同行们主要做的是每小时3000到7000大卡的空调,在这个区间里,竞争极度激烈。但7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调,市场相对不饱和。

于是他决定集中力量,开发这两块区间的空调产品。

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陶建幸称这个战略为「让开大道,占领两厢」。

1987年,春兰推出了新款7000大卡柜式空调,推出之后大受欢迎,供不应求。很快,春兰就在7000大卡以上柜式空调领域独占七成份额,称霸市场。

规避了竞争最激烈的红海市场,专注需求还未被满足的蓝海市场,春兰的产值和市场份额逐年提升。

1985年,这家企业总产值还只有2000多万元,并且还在亏损。而到了1990年,春兰的总产值已经提升到1.12亿元,利税高达1579万元,市场份额高达30%。

选择空调作为主营品类,这可能是陶建幸最正确的决策。

80年代,被空调业内普遍称为启蒙时期。根据历史资料显示,1980年,我国所有空调企业年生产量总和只有1.32万台,产能很低。

但产能低意味着潜力大啊。而且,当时空调多少算一种奢侈品,仅限于各种实验室、计算机房以及国家单位的配套使用等等,都是特殊用途。

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这意味着空调利润空间很大,至少比其他家电要大。

有前景外加有钱景,这才是陶建幸把空调作为主营业务的根本逻辑。

市场也并没辜负他,1990年,沿海城市和大型城市里,先富起来的群体具备了消费空调的能力。尽管依然奢侈,但市场对家用空调的热情开始高涨起来。

当年国产空调年产量已经达到了20万台,不仅外资品牌也相继进入中国,也涌现了无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝等诸多品牌。

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整个行业进入一个产销两旺的阶段,在这个阶段,几乎只要厂商能拿货出来,就不愁卖不掉。

此时,陶建幸再次优化了自己的战略,提出了「箍桶理论」。

大家都知道木桶理论,决定桶能装多少水的,是它最短板的长度。

而陶建幸的「箍桶理论」非常类似,他认为决定桶能装多少水的,其实是木桶外面的箍。

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如果箍设计小了,那无论怎么装都装不了多少水。

换句话说,企业应该找到一个大市场,做大生意,并且有高目标。战略格局小了,只会限制企业的发展。

在陶建幸的规划里,春兰的空调年产能应该达到100万台。

提高产能就需要扩张,而空调的高利润,恰好能支撑春兰的扩张。

事实是 , 春兰是一家非常注重资金积累的企业。经过了几年盈利,春兰手中握有足够的资金进行扩张,一方面,春兰建设了现代化的空调生产流水线,另一方面。春兰逐步展开了跨地区、跨行业的兼并。到1993年,春兰已经拥有了8个分厂。

为了扩大市场,春兰还启动了品牌营销。

1989年,春兰找来一个泰州电视台的小美工,给了他五万元的预算,让他拍一条广告。

这个小美工很有想法,拍了一条「一杆打进6个台球」的广告。

片子虽然平平无奇,但春兰却怒砸了3个亿,在央视连着放了五年,硬是把「春兰空调,高层次的追求」这条广告语砸出了名气,把春兰品牌砸出了全国知名度。

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这3亿可以说,花在了刀刃上。

顺便说一下,那个给春兰拍广告的小美工,后来靠着把春兰这套玩法复制了一遍又一遍,成为了中国广告业最负盛名的存在,他的名字叫叶茂中。

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总之,春兰的跑马圈地搞扩张,在当时是非常正确的选择,在行业上升期,企业规模越大意味着市场份额越大。

到1994年,春兰在全国空调市场已经占据30%的市场份额,7000大卡以上机型更是垄断性的80%的市场份额。

论企业规模,春兰已经成为中国第一,位列全球七大空调生产厂商之一。

春兰的牌面有多大,传说当年春兰的工作服穿出门都倍儿有面儿,员工下班后都不爱脱工作服。

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格力的创始人朱江洪也公开表示过:「作为春兰的粉丝,格力一直在模仿春兰。」

1994年,3000万股春兰股票在上海交易所上市,募集资金2.4亿元人民币。随后几年里,股价一路上涨,一度攀升到每股64.3元,与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。

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借助资本力量,春兰走到了它最高光的时刻。

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1996年,陶建幸入主春兰满10年,这一年春兰总产值达到107亿元,是他到来前的509倍。净资产则是从465万达到接近40亿,翻了858倍。

对任何企业家来说,这份成绩单都堪称辉煌。

但信奉「箍桶理论」的陶建幸,并没有因为公司在空调业务上的成功而满足,或者说,家电行业已经无法满足他了。

多元化经营,是春兰的第二个胜负手。

经过8年的积累,加上上市融资两亿多,春兰账户里的资金一下子显得过于充裕了。不甘寂寞的陶建幸急需给这些资金找到一个出口 。

1994年年底,春兰集团投资十多亿元,兴建了年产100万台摩托车的生产线,迈出了多元化经营的第一步。

当时国内摩托车年产量已经超过800万台,竞争激烈。

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春兰再次祭出了「让开大道,占领两厢」的战略,主做高档摩托市场。

以我查到的资料来看,春兰造摩托虽然是半路出家,但无论是硬件设计,行业评价和市场反应都非常不错,技术层面也不拉胯。

1996年,「春兰虎」、「春兰豹」两款车型面世。第二年销量就达到6万台,收入接近10亿。1999年销量达到9万台,2000年销量则达到10万台。

可以说一步一个台阶,走得相当稳健。

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生产了摩托车,春兰又做起了轿车梦。

1997年,春兰以7.2亿收购南京东风汽车公司 ,组建春兰汽车有限公司。当时国内货运以中卡为主,而介于中卡和重卡之间的5到15吨级别的卡车处于市场空白。春兰的卡车就以此切入市场。

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2001年,春兰卡车问世。和摩托车一样,春兰的卡车也大受好评,外形新颖,驾驶室豪华舒适,尤其是祖传标配冷暖空调,广受卡车司机欢迎。

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除了汽车,春兰几乎把能涉足的产业都做了一遍。

1997年,春兰加入了洗衣机生产的行列,1998年,春兰彩电又宣布投身电视大战。在这之前,春兰还和韩国LG电子成立合资公司生产无氟冰箱。

1995年,春兰立项开发高能动力镍氢电池,2002年研发出国内第 一块拥有完全自主产权的高能动力镍氢电池。

此外,春兰还做过电脑制造,规划过芯片业务,投资过液晶显示器项目。

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又是车,又是新能源,又是芯片,又是面板,不得不佩服陶建幸作为企业家的预见性,这几年国内制造业最火热的领域,最亟需的领域,最被卡脖子的领域,陶建幸早在20年前就打算布局了。

可以看到,虽然春兰起家靠的是「反多元化」策略,但到了90年代后期,春兰已经重新回到了多元化发展的轨道上。

也就是在此时,陶建幸飞赴美国,见到了被他视为偶像,推崇备至的通用电气掌门人,传奇经理人杰克·韦尔奇。

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杰克·韦尔奇

据陶建幸所说,他和杰克·韦尔奇相处了5天,两人交流颇多。

在媒体报道中,陶建幸向杰克·韦尔奇阐释春兰多元化,全球化的愿景,但对方泼了他一头冷水,告诉他:「多元化不取决于你的资产和年龄,而取决于你的能力能不能做这个产业。」

很不幸,韦尔奇一语成谶,陶建幸想做「中国GE(通用电气)」的梦想,很快就狠狠地撞上了现实。

先是摩托车。春兰的摩托走高端路线,售价不便宜,就是指着大中城市里的高收入群体买单的。

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只不过2001年的时候,全国已经有60多个大中城市对摩托车实施了限牌或者禁牌,这门生意一下子就不香了。

此后,春兰摩托在「重庆三强」的挤压下逐年萎缩,2005年,以55.5万元的白菜价被转让出去,宣布了摩托业务的终结。

然后是轿车。1996年,春兰融资百亿,准备大举杀入家用轿车市场。本来连样车都做出来了,却没有得到相关相关部门的支持,生产许可证迟迟下不来。

那台样车只能摆在春兰总部,用来铭记这家公司还有一段轿车梦。

再说卡车。卡车本来就是春兰轿车计划受阻,无奈之下的plan B。

虽然产品红极一时,但生不逢时,国内卡车业已经开始向利润更高的,30吨以上重卡转移,春兰主推的15吨以下货卡失去了优势。

而春兰自己在卡车制造方面并没有自主科技,严重依赖采购,在竞争挤压下,很快陷入亏损,最后同样只能出售。

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汽车业务发展不顺,和春兰老本行更近的家电,春兰做得也磕磕绊绊。

洗衣机业务反响平平,连年亏损。

电冰箱业务作为合资公司,生产LG和春兰两大品牌,但LG的销量要远远高于春兰,这块业务变得食之无味,最后干脆全卖给了LG。

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至于彩电和电脑,压根没有大规模进入市场。

而那些更有未来感的项目,就更不靠谱了。

1997年,春兰启动0.8微米集成电路项目,但因为不能收购电子部「908工程」而受挫。

2000年,面对快速迭代的液晶显示器项目,高度的不确定性让春兰主动放弃,六亿美元打了水漂。

至于新能源业务,比较幸运,最终活了下来,但在春兰最需要利润的那几年,新能源业务也没能顶上,成为公司新的支柱。

春兰的这些多元化业务,各有各的死因。

有的死于蜻蜓点水,规模化不够。有的死于过于超前,看不到短期回报。有的死于行业变化快,来不及反应。有的死于缺乏核心技术,竞争者太强。

无论我们如何找原因,不能否认的是,陶建幸主导的春兰多元化,绝大多数业务并不是自然而然,根据业务需求自然生长出来的,更像是天马行空的跨界经营,是为了多元化而多元化。

用陶建幸自己的话来说,就是「精力过剩」。

但光是「精力过剩」,对于家大业大的春兰,并不是什么不可挽回的错误。在新业务上亏掉的钱,也不足以杀死春兰。

真正将春兰带入深渊的,还是陶建幸的一念之差。

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做生意,最重要的资源是什么?

有人可能会说资本,有人可能会说资源,有人会说是技术。

但在我看来,是时间。

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企业需要在正确的时间做正确的事情。而错失时机的代价,要比一切成本都更昂贵。

春兰多元化经营最大的损失,是错过了空调发展的第二个黄金时期。

事实上,陶建幸虽然带领春兰成为空调之王,但对于国内家电市场,他一直是个悲观主义者。

他认为家电公司发展到一定阶段,必然会迎来衰败。多元化的一个目标,就是把从家电行业中赚来的资金,投资到更有前景的其他行业中。

他的悲观有道理吗?其实是有的。

90年代末00年代初,城镇家电市场逐渐趋于饱和,供大于求成了市场主要矛盾。

但陶建幸忽略了一点,空调和其他大家电不同,走的是独立行情。

这里主要有三个原因。

首先,冰箱、电视和洗衣机在中国普及很早,80年代末90年代初,三大件就成为城镇工薪家庭的标配了。

但同一时代的空调还属于奢侈品。至少我有记忆起,家里就有电视,但空调可是到我三年级,家里才配上。

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事实上,空调市场一直到2010年之后,才出现了真正意义上的平台期。此前各种空调大战,更多是品牌之间互相打价格战,彼此吞并挤压,但整个行业还是在往上走的。

其次,空调作为中国电器第一大品类,最大的特点就是,一个家里至少每个房间都要有一台。尤其是早年城里家庭购买空调,往往不是一次装修,全部配齐,而是先买一台放主卧先用着。等经济改善了,再买一台放客厅或者次卧。

这使得空调市场发展相对平稳,不会出现明显的饱和停滞,也不会那么快陷入内卷和衰退。

第三,还是我常说的那句,万物基于房地产,而家电是最依赖房地产的消费品类。

90年代末,正是中国商品房启动的时候。中国有了「楼市」这个东西以后,大量商品房涌入市场。一个副产品就是出现了大量的家电需求,尤其是空调的需求。

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而陶建幸恰好在房地产大潮到来前,把公司运营重心从空调转向多元化。

这一波,属于割肉割在了牛市前夜。

忽视了房地产,错误判断了空调市场的巨大潜力,在空调业务上吝惜投入,才是春兰衰落背后,最根本的胜负手。

1996年,格力借着一场「凉夏」,稳住了经销商,靠着渠道的力量,第一次在销量上超越春兰。从此在空调市场第一的宝座上再也没有动过。

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按理说此时,春兰应该做的是加大对空调经销商的返利,把渠道赢回来。但春兰选择的是自废武功。

1997年,春兰投资10亿,在全国开出500多家春兰星威连锁,成为空调行业最早开设专卖店的企业之一。动机也很简单,经销商不是都跑去卖格力了嘛,那我自建渠道,不依赖你经销商了。

陶建幸的构想也很美好,专卖店不止可以卖空调,还可以卖其他春兰的电器产品,也符合企业多元化战略。

但春兰专卖店不仅让公司多背了一笔成本负担,还直接得罪了经销商。

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而这背后的原因,是陶建幸对空调业务长期以来的悲观。

丢掉空调之王的位置,并没有让春兰的管理层醒悟过来,重新重视自己的老本行。

相反,随着多元化逐渐开展,处处都是花钱的地方,哪怕是以资金充裕著称的春兰,也顶不住几十亿几十亿无底洞一样的投资。

压力之下,集团只能伸手找空调业务要利润,要输血。而集团对空调业务的投入和反哺却越来越少。

这一来一回,空调业务很快陷入了停滞。

对手呢?当然不会等你,此后美的,海尔陆续超车。

随着房地产行业逐渐起步,大量商品房投入市场,市民住房面积开始提升,空调行业也鸡犬升天。止步不前的春兰和领先集团的差距,迅速拉大到一个无法追赶的程度。

2003年,春兰空调市场占有率仅剩3%,从行业第一垂直落体跌到第八。

2005年,春兰当年亏损2595万元,上市后连续11年盈利的记录戛然而止。

2007年,春兰销量只有55万台,比起巅峰时期,已经不是腰斩,至少斩到膝盖,甚至不及曾经小弟格力当年销量的十分之一。

2008年,连续三年亏损的ST春兰被上交所停牌。

故事至此就可以告一段落了,严格来说,春兰作为一家公司还活得好好的,但作为空调巨头的它早已不复存在。

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中国空调市场的第一个王者就此落幕,引人唏嘘。

后来,陶建幸总结经验时说了一句话:「预见性太强也不是什么好事」。

过于超前的业务选择对春兰就像是一个诅咒。春兰成就于陶建幸「专注空调」的战略,败于饼摊得太大,战线拉得太长。

我们可以很简单地将其归因于多元化,也可以指责春兰忘记初心,不再专注。

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但多元化是错误的吗,当然不是。上期胜负手的内容里,新飞的故事就足以佐证,适时投入新业务,才能保证企业的活力和成长性。

我们也可以说陶建幸给春兰箍了一个巨大的桶,最后发现这个桶四处漏水。但即使到如今,投资人和创业者依旧相信大赛道,大市场的价值。

同一种决策,放在不同的时间,不同的企业环境,交给不同的人来执行,都会呈现不一样的结果。

企业经营里,可以有胜负手,但永远不会有一招鲜吃遍天。

重要的是,无论是企业还是个人,都应该清楚自己几斤几两,能做什么不能做什么。

参考资料:

《中国空调产业这二十年:进与近》——艾肯家电网

《中国空调——恩仇录》——autocarweekly

《消失的空调霸主:曾卖出中国一半空调,如今沦为房地产公司》——极客财经社

《春兰10年股价缩水10倍 昔日家电龙头黯然停牌》——《IT时代周刊》

《春兰的宿命》——《IT经理世界》

《春兰集团多元化战略的研究》——史家太

《加速扩张性经营,实现跳跃式发展》——邹东涛

《卓越的本色——打造中国GE的春兰集团总裁陶建幸》——张晓霞

《陶建幸的汽车战略与实践》——翟诺

《春兰:陶建幸之痛》——曹世中

《春兰集团经营存在的问题及对策》——印富贵

《企业管理模式创新与改革问题研究——基于春兰集团的案例分析》——王健忻

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