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--彼得德鲁克 1. 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 2. 资源转化为成果 3. 效率（把事情做对） 4. 受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织力的助理，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效的。 5. 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益 6. 知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。 7. 知识工作者的生产力，就是做好该做的事情的能力，也就是有效性 8. 只是工作主要应看其结果 9. 管理者必须面对的现实 （1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己 （2）管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。那些事情是重要的，必须做，那些只会分散注意力 （3）使管理者缺乏有效性的现实因素是管理者本身就出于一个组织中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 10. 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯 （1）有效的管理者应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 （2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?” （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。 （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 11. 管理者有效性的基础： （1）记录时间：管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。 （2）系统的管理时间：不必做，完全浪费时间；可以别人代做；自己可以控制并且消除的（管理者在浪费别人的时间） （3）统一安排时间 12. 一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少，因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后，才能变得强大有力，因此管理者可掌握的时间越少，更应该知道自己的时间应该用在什么地方。 13. 消除浪费时间的活动 （1）同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次 （2）人员过多，也常造成时间的浪费 （3）组织不健全，其表现就是会议太多 （4）信息功能不健全 14. 有效的管理者知道他必须集中他的自由时间 15. 重视贡献时有效性的关键，有效性表现在 （1）自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响 （2）自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属 （3）各项管理手段的运用，如会议或报告 16. 有效的人际关系，基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人，而着眼于贡献，正可满足这些条件 17. 卓有成效的管理者怎样用人： （1）一个职位，如果先后由2个或3个人都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计 （2）职位的要求要严格，而涵盖要广 （3）先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 （4）用人之所长的时候，必须容忍人之所短 18. 考评一个人的方式：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题 （1）哪方面的工作他确实没有做得很好 （2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好 （3）为了充分发挥的他长处，他还应该再学习获得哪些只是 （4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在她的指导下工作吗，理由是什么 19. 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 20. 发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有着同样重要的意义 21. 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力 22. 每次只集中精力干好一件事，而结果是，他们所用的时间总比别人少得多 23. 帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关 （1）重将来而不重过去 （2）重视机会，不能中看到困难 （3）选择自己的方向，而不盲从 （4）目标要高，要有新意，不能只求安全和容易 24. 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。 25. 决策的五个要素 费尔和斯隆的决策，其主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征。 (1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 (2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 (3)仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 (4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 (5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 这就是有效决策的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。 26. 有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。 27. 问题发生情况分类 （1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象 （2）在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍是一项经常性的问题 （3）真正偶发的特殊事件 （4）首次出现的经常事件 28. 常犯错误 （1）误将经常问题视为一连串的偶发问题 （2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则 （3）对某些根本性问题的界定似是而非 （4）只看到问题的部分，而没有看清全貌 29. 找出真正的问题，不会只满足于解决表面的现象 （1）先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，找出真正的问题，不会满足于解决表面现象 （2）确实了解决策应遵循的规范：条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。 （3）研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么 （4）化决策为行动：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？ （5）应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证 30. 反面意见的运用 （1）唯有反面意见，才能保护决策之不至于沦为组织的俘虏 （2）反面意见本省，正是决策所需的的另一方案（找替代方案） （3）反面意见可以激发想象力 31. 什么时候需要决策：如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。偶有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。 32. 保持现状，会有什么后果，不会有变化，那我们又何必横生枝节？ 33. 遵循原则 （1）如果利益远大于成本及风险，就该行动 （2）行动或不行动，切忌只做一半或折中 34. 如何做到卓有成效 （1）记录好时间的使用情况，分析时间记录及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某系行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变 （2）把眼光集中在贡献上 （3）充分发挥人的长处 （4）要事优先、掌握自己的时间 （5）有效的决策：管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应该做的工作 35. 今天的社会两种需要： （1）对组织而言，需要个人为其做出贡献 （2）对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成，总而言之，卓有成效确实是必须学会的。 2022-9-27 |
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