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正文字数：5000字 什么是高管团队？为何需要构建高管团队角色感？如何构建？ 大家对“高管”这个词肯定不陌生，从字面上理解就是公司里面级别最高的那些人。 但说到“高管团队”的时候，很多人第一反应是：“需要吗”？大家看到的高管们各自管着各自的部门，平常好像也不怎么见面。有人调侃说只在两个“场合”见过公司高管团队：公司宣传墙上的合影；或者是年会时高管团队集体表演节目。 实际上高管团队应该是一支团队，而且是一支非常不一样的团队。 让我们看看团队的定义：为了达成某一承诺的共同目标而相互协作的一群人。 这个定义本身没有问题，但我们认为这个定义更适合中基层团队、项目团队等非高管团队。 而高管团队和中基层团队、项目团队是非常不一样的。我们简单做一下比较： 第一，讲到“目标任务清晰”，就不属于高管团队；很多创业公司的高管可能连方向、目标、职责都不清楚。高管团队的核心任务就是“在模糊、混乱中寻找公司下一步的目标和战略”。 第二，对中基层团队而言，希望通过构建和谐的关系让协作更高效；而对于高管团队来讲，因为团队成员的背景差异非常大，处理的大多是比较复杂的问题，所以日常工作中充满冲突、张力是一个常态。 第三，从工作内容上面讲，中基层团队更多从事的是当下的、边界清晰的工作，而高管团队关注的更多是未来和全局的工作。比如说公司战略方向的选择、新业务板块的开拓、组织系统升级、组织变革推动等，都需要高管团队一起讨论可能的解决方案并决策。这些工作既不能也不应该向下授权。 可以这么说，一个公司的高管团队运作是否有效，基本上决定了公司发展的上限。所以也有人把这个团队称为“第一团队”。 基于过往的工作经验，我尝试将不同公司高管团队的一些典型形态做一下提炼、归纳，总结成有代表性的五个类型： 1、 一枝独秀型 创始人一号位是超级CPU，精力旺盛，全面控盘；通常是公司流程里面最后一道工序；不喜欢群聊；喜欢一对一发出指令给不同的高管。 这类团队并不一定缺乏竞争力，创始人对于往哪里去/做什么想得特别明白，高管快速执行出结果；只有公司发展到一定复杂度和规模时，才会遭遇到瓶颈。 2、 孤家寡人型 和一枝独秀最大的区别是创始人一号位高高在上，不认为自己是团队的一员；崇尚御人之术，一般不太重视管理甚至鄙视管理；情绪非常自由，为所欲为；甚至是规则破坏者。高管们“伴君如伴虎”，战战兢兢，如履薄冰。悟性一定要高，因为老板从来不把话说明白；“明哲保身”是重要的一个生存技能。 这些公司一般有哪些特点？公司里面极其安静；老板的办公室巨大；一般配有庞大总裁办或者叫秘书团队用来“传话”。 3、 二人转/三结义型 一号位的角色实际上是由2、3个联合创始人共同组成的。一般都会存在在一号位和联创之间的“复杂关系”，比如说夫妻、兄弟，包括老战友老同学等。怎么分工？比较常见的方式是一个主外（营销、产品）一个主内（运营、职能管理）。也有的董事长/CEO轮流做；或CEO/COO轮流做；反正不用打绩效，他们想什么时候换就什么时候换，自由度非常高。 高管经常性的无所适从，HR也是左右为难：联创之间的想法如此不同，到底应该听谁的？时间长了之后心力憔悴。这类团队的核心人员之间有时互补，有时互掐；经常不做决策，或者说做了决策经常变，反复拉抽屉。 4、江湖门派型 比如说来自不同学校的派系（当然是名校）、不同前公司的派系（必须是大厂），还有是创业老臣和新贵之间的不同派系。核心业务高管藩镇割据，信奉丛林法则；文臣难以存活。公司“短期结果导向”的现象非常明显；宣称的价值观和实际价值观差别比较大。 这种局面，有的是创始人/一号位是故意这样做，通过这种方式形成某种制衡，来增加自身的安全感；但也有的确实是因为缺乏管理经验而导致的一种失控。在之前几年的创业环境下，这类公司还挺常见的。比如说创始人有好的商业模式，拿到不少投资之后就会被要求“快速组队，快速出结果”。很多时候问题就在公司“快进”的过程中埋下伏笔。 5、职业型 这类公司一号位基本上是职业CEO，往往有外企或者大厂的背景，见过世面。所以他也会吸引类似背景的高管，高管整体职业化程度比较高，价值观也比较趋同。 这类高管团队有个特点，就是对务虚事项的讨论兴趣远大于带着团队去打仗；管理技能娴熟，信奉管理就是“通过团队来出成绩”，已经不太亲自动手了。存在某种官僚气息。 其中有些公司生意模式不错，生存压力不大；高管们按部就班，中规中矩，就能活得很好；整体缺乏一些狼性，应对外部突发危机时，有些力不从心。 以上是高管团队的五种常见类型。你可能说，这些类型和理想中的高管团队差距太大。感觉这些团队或者就像是会议群，或者就像高级打杂的，或者也就是个中层群，或者更像是个打打杀杀的团伙。 我们想要强调的是，其实高管团队长成什么样并不重要；如果公司活得还可以，一定有它存在背后的原因。 可以说“长相不重要，存在即合理”。 很多时候我们自己没有做过创始人，很难理解表面光鲜的创始人们实际上面临的挑战和压力。就拿上面提到的“二人转”类型。创始人难道不想“良将如云”吗？难道ta不知道职场上的这些复杂关系可能会不太好处理吗？我想更多的原因可能是在创业初期，一穷二白，要钱没钱，要人没人，事业还得往前推进。唯一能想到的办法，是先从身边的熟人下手，所以可能就包括一些家属，或者老朋友老同学。仔细想想，实际上是挺符合逻辑的一种现象。 比如我老东家宝洁公司在创立时候也是两位联创Procter & Gamble。有的朋友可能不知道他们两人的关系，他们是娶了一对亲姐妹的两个男人，是“连襟”关系。但是这个公司经历了180多年，起起伏伏上上下下，直到今天还健在，活得也还不错。 从另外一个维度来看：同一个公司不同的发展阶段，高管团队面对的挑战是非常不同的。举几个例子：
比如说在业务方向探索期的时候，这个时候属于创业早期，创始人带着几个兄弟，努力想各种办法让公司活下来，这个时候团队的定位就是“干就完了”，真正称得上高管的也没几个人。 到了业务战略扩展期的话，公司的业务已经蒸蒸日上。高管没有10个也有8个。这个阶段团队的主要任务就是开疆拓土。如何来持续保持并且扩大领先优势，这就是这个阶段高管团队的定位。 有些公司走着走着,可能就走到“业务战略崩溃期/新业务方向的探索期”。不是说一定是公司自身做错了啥才会走到这个时期。可能是受政策影响，也可能被跨界打劫。这种阶段的公司是非常动荡的，高管走的走跑的跑；而创始人不能跳槽，只能擦擦眼泪继续组队，有什么人就用什么人，重新开始探索新的业务方向。 这边只举了三种不同业务状态下的高管团队。这三种状态所导致高管团队的形态是非常不一样的，没有一个标准的“形态/长相”。 但是对所有高管团队来说，是不是一个“真高管团队”，关键是看它能不能持续实现高管团队的功能和目标——外部适应性。 什么叫外部适应性？就是说一个团队能共同应对外部的不确定性，探索方向和战略，带领企业夺取一个个新的胜利。 所以我们应该关注不同类型的高管团队在不同阶段都做对了什么，才能持续实现“外部适应性”。所谓高管团队的角色感，就是指高管团队要善于找到不同发展阶段的团队定位。这种角色感对于高管团队持续实现“外部适应性”的功能是非常关键的。 如何构建高管团队角色感呢？下面我从个人/团队两个层面来讲讲如何修炼这个角色感。 首先讲讲个人层面的修炼 大家知道高管团队里面包含两类个体：创始人/一号位，高管。 一号位对于高管团队的想象其实是非常不一样的。这些想象来源于其职业经历、教育经历、所认可的企业家类型、原生家庭的风格等等。 一号位如何能实现团队想象的进化？有几种可能的方式。比如说加入某私董会，一群一号位在一起相互启发；去标杆企业去做一些对标学习，读一些经典的管理书籍，参加一些组织类的课程等等。 但是“学到”不代表“做到”。成年人是很难改变自己的，一号位也是人。干巴巴等一号位某一天顿悟实现团队认知升级，这是高管唯一要做/能做的动作吗？ 高管也需要从自己开始改变和提升。上次首席组织官直播时，提到过一个真高管的“6+2”能力框架。在“发展自己”中有一项能力叫做“角色感/成熟度/和而不同”，这个能力是可以通过刻意训练来去提升的。
如果高管团队里面有更多的高管可以在“角色感/成熟度/和而不同”上不断提高的话，对于高管团队找到自己的角色感也会有很大帮助。简单解释一下这个能力的具体要求： 第一，首先具有外部全局视角，而不首先是内部局部视角。特别是公司的职能高管，很容易沉迷于自己的专业，忘了部门存在的价值和本质是什么。 第二，能首先以公司的发展为中心，而不是以自我的成长和感觉为中心。有些高管位高权重很多年之后，很容易失去一些创业精神；有些高管通过不断跳槽让自己的简历更光鲜，而不是以为公司发展做出贡献为主要目的。 第三，具备和一号位平等对话和讨论的心理能力。这里指高管不光要有专业能力，更要具备心理能力来敢于亮出自己的观点，特别在观点不一样的时候，还能清晰表达并让一号位接受。 第四，能和不同风格背景的高管建立建设性的工作关系，可以领导他人，也可以被领导。这里很考验高管的关系能力。 具体来说，提升“角色感/成熟度/和而不同”的关键是提升“既要/又要”的能力：
这6点说说容易，真正能做到是很难的，需要在实际工作中不断修炼这些技能。 作为团队如何修炼“角色感”？ 一个公司的高管团队，很多时候并没有认真回答过这些关于团队“角色感”的问题：
这里介绍一个小工具-“真高管团队章程”。工具原型来自于我项目经理时的经验，我将项目管理的 Charter转化成一个表格形状，里面提到了定位、团队目标、任务、团队规范，还有团队气质和角色分工。在《打造真高管团队特训营》上我们为高管团队创造一个高质量对话的场景，通过小组引导师的引导，团队共创有一定共识高度的“章程”。
共创的质量非常关键。怎么实现？大家首先要去敞开心扉，依次让成员发言，讲述自己的想法，但也提醒大家说把这些想法仅仅当成假设，不要固执己见，因为很多时候你的想法就是你的想法，它真不一定是正确答案；同时要无偏见地去倾听团队里面不同成员的想法，并且能去探寻ta这个想法背后的思路和假设。 这种对话（dialogue）又叫作“深度汇谈”。深度汇谈的主要目的是克服个人思想的一些片面性和不连续性，实现团队的智慧大于个人智慧；同时，个人也能通过高质量的对话来实现自身成长。 这里面最关键的动作是什么？每个人摊出心中的想法，真正实现一起去思考。 但对于高管来讲，如果能做到“想到啥就说啥”，实际上是需要很大勇气的，为什么？因为害怕无意当中暴露自己的无知。比如一些高管，为了安全起见，更多的时候可能选择沉默，或者只是附和一号位的说法。其实也是一种无意识的防卫动作。 如何克服？在这边我想跟大家推荐一个更直观的沟通技巧——“平衡主张和探寻”。我们既要去能自信的表达你个人的观点和主张，但同时你要去主动探寻他人的看法和想法，通过这种方式实现高质量的对话。 什么叫主张？主张就是把自己的想法透明化，摊出心中的设想。但是仅仅做到主张还不够。什么叫平衡主张与探寻？你说完你的主张之后再去探寻，探寻就是邀请他人把他们的思考透明化。 我们在特训营收到很多来自于一号位和高管对于这个工具及深度汇谈方式的评价。一号位说我发现只要我不提前发表我的看法，只要耐心听一会儿，就会发现高管们原来也是很有想法的，都还挺优秀的。很多高管说这是他们多年以来的第一次好好讨论；同时发现一号位确实挺不容易的，对一号位也有了更全面、更深度的理解。 高管团队有了深度汇谈的能力，就更容易共同找到高管团队的角色感。高管团队的角色感对于高管团队实现其外部适应性的功能非常重要。 |
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